LES OUTILS DU CHANGEMENT

Sans parler du phénomène « d’uberisation» qui, même s’il en est à ses prémices, modélise déjà notre façon d’acheter, de communiquer, de concevoir la notion du « service », réduit considérablement l’espace-temps, pourquoi s’engouffrer dans ce que l’on appelle « le changement digital » et pourquoi doit-on accélérer ce processus ?

Tout simplement pour être en accord avec notre temps !

Qui à la date d’aujourd’hui souhaite qu’il n’y ait plus de smartphones, de tablettes, d’objets connectés, et vouloir revenir à la machine à écrire, à la règle à calculer et aux fiches cartonnées ?

Le numérique n’est pas seulement le fait de « démocratiser l’informatique » en donnant des portables aux salariés de l’entreprise, d’avoir une page internet et d’utiliser Outlook comme moyen de communication, voire comme mode de « parafoudre » en mettant plus que nécessaire la terre entière en copie (Cc & Cci), au cas où…

C’est une multitude de champs d’application :

– Communiquer en intra et extra entreprise
– Utiliser l’expérience multicanal du client
– Accroître le business model
– Optimiser les efforts marketing
– Améliorer les processus opérationnels
– Disposer d’outils S.I efficaces
– Permettre le nomadisme et le télétravail
– Optimiser les ressources humaines
– Optimiser la rentabilité
– …

Et de marchés impactés : 

– Tous !

Il y a seulement 5 ans, il était encore possible d’entendre « mon hôtel au moins, on ne peut pas le délocaliser », et AirBnB est passé par là… même la drague s’est « digitalisée », et si affinité, le logement se trouvera sur « leboncoin », ils se feront livrer par rapidoo, formaliseront leur union par notaire sur « demanderjustice » et plus tard, établiront leur donation sur testamento …

Dans le domaine du « numérique », l’entreprise connaît aussi sa « 1ère fois » à l’instar de la génération Y : c’est la 1ère fois que TPE et PME sont à armes égales vis-à-vis des sociétés du Cac40 avec une multitude de solutions à leur portée !

La bonne nouvelle, c’est qu’avec le « numérique » il est possible de commencer par n’importe quel sujet, pour autant qu’il y ait une logique à 360° accompagnée d’une vision sur du long terme.

Pour cela, on ne fait pas du numérique, on pense numérique.

LECTURE DES DIVERGENCES ET DE LA COMPLEXITÉ DE L’ENTREPRISE

L’entreprise est aujourd’hui bouleversée par une double évolution : démographique et technologique.

La nécessaire transformation de l’entreprise est guidée par la confrontation invisible entre les générations coexistantes : la génération des baby-boomers s’effaçant progressivement, laissant la place à la génération X et à la génération Y, et la mutation technologique actuelle. Elle fait ainsi face à de nouveaux challenges managériaux et d’adaptation.

Ce choc intergénérationnel est un défi pour l’entreprise et la société. Un second choc pour l’entreprise est à attendre dans les cinq prochaines années quand la génération Z voudra elle aussi façonner le monde à son image.

LES DIFFÉRENTES GÉNÉRATIONS

Là où la génération des 50 / 65 ans regardait la conquête de la lune avec émerveillement, agglutinée autour d’un poste de télévision noir et blanc en 1969, avec Neil Armstrong et en 1972 avec Eugène Cernan, les 40 / 50 ans regardait l’avènement du téléphone portable dans la décennie 1990 / 2000 avec le fameux Radiocom 2000 et plus tard le Nokia 3210.

La génération Y croise, quant à elle, l’information d’un satellite qui se pose sur une comète et la problématique du transhumanisme en « live » sur son Smartphone, tout cela dans la masse compacte du métro.

Là où l’entreprise classique fait de la rétention d’innovation, les 18 / 30 ans sont connectés 18h / 24h. Si l’entreprise fulmine souvent après la génération Y, car celle-ci la caractérise volontiers d’archaïque et la trouve pleine d’inertie, elle comprend qu’une entreprise lente, sera rapidement obsolète car non adaptée avec le rythme du monde d’aujourd’hui.

Car les attentes des 18 / 30 ans ne sont pas éphémères ou un simple effet de mode. Ils représentent bien au contraire une dynamique durable qui prend ses titres de noblesse, pour devenir une normalité. Ce mode de penser s’amplifie avec l’arrivée de la génération Z sur le marché de l’emploi.

Mais au fait, qui sont ces différentes génération ?

 

LES VALEURS

En prenant le gap le plus large possible, si la génération des « baby-boomers » a pour valeur la permanence, la stabilité et la sécurité et pour socle l’Etat, l’Eglise, la famille, la génération Y, quant à elle, vient profondément modifier le paysage. Elle aime le changement et regarde le monde et les autres. Cette génération a pour valeur la diversité, l’innovation, l’originalité et le « pourquoi pas … ». Elle est ouverte et, contrairement à la génération des baby-boomers, vit sur des millions de Km² : le monde est son terrain de jeu.

Ces changements de génération amènent également une profonde évolution des repères pour l’entreprise en termes de compétences, de formation et de communication.

Le rapport à la compétence a complètement mué. En effet pour la génération des « baby-boomers » et des « X », le rapport à la compétence peut se réduire à une expression mathématique simple : C = E x A.

C’est-à-dire que la compétence (C) est égale à l’expérience (E) multipliée par l’ancienneté (A). Il s’agit donc d’une relation mettant en avant une réalité quantitative.

Concernant la génération Y, l’équation se complique (ou se simplifie au choix !) Pour eux, la formule est la suivante : C = CS. La compétence est égale à la compétence (C) du sujet (S) traité. Ils reconnaissent la compétence dans sa valeur.

Ainsi, leur rapport avec la hiérarchie est différent, ils ne reconnaissent pas l’autorité d’un supérieur simplement parce qu’il est hiérarchiquement supérieur. Au contraire, un chef est légitime s’il possède les compétences et ce, pour un sujet précis. Un autre sujet aura sans doute un autre référent.

Cette reconnaissance met à mal la définition de pouvoir, synonyme de « détention d’information » et de connaissance. Jusqu’alors, le pouvoir était dans les mains de ceux qui détenaient l’information et la retenaient. Depuis l’avènement des réseaux sociaux, le pouvoir est entre les mains de ceux qui partagent le plus d’informations, ils ont même un nom : les « influenceurs », ce qui représente une preuve de légitimité dans un domaine précis. La logique de pouvoir et d’information est ainsi totalement transformée.

LA FORMATION

Le rapport à la formation évolue également. Pour la génération des baby-boomers, la formation est synonyme d’apprentissage, pour les « X » d’opportunités supplémentaires alors que pour la génération Y, la formation est considérée comme obligatoire puisqu’étant l’unique possibilité d’étendre le champ de ses possibilités et de satisfaire aux critères de sélection (pré-requis) des « X » (à condition que la formation soit diplômante pour ce dernier aspect). De plus, la génération Y inverse les rôles traditionnellement répartis. Ils apprennent, comme par exemple chez Danone, les technologies à leurs aînés. Le choc est rude et en voulant révolutionner le rapport à l’apprentissage, les « Y » révolutionnent le mode de vie et les conceptions de toute une génération.

LES MODES DE COMMUNICATION

Les modes de communication évoluent. La génération des baby-boomers communique de manière verticale quand la génération X communique de manière horizontale, c’est-à-dire dans une logique de négociation. La génération Y, quant à elle, ne communique ni de manière pyramidale, ni de manière transversale. Il n’y a pas un modèle précis. Les « Y » sont multipoints et multi temps. Ils communiquent en fonction des besoins, des urgences, du temps, etc… Le « Y » se tournera directement vers la personne qui pourra lui apporter la bonne réponse sans forcément passer par la hiérarchie.

La préoccupation pour animer ces trois générations se résume alors en 3 mots : attractivité, motivation et fidélisation. La solution, elle, prend forme en un seul mot : innovation !

 

 

DÉCODAGE DE LA GÉNÉRATION Y

Tout d’abord une question : pourquoi appelle-t-on cette génération la génération Y ? Tout simplement parce qu’en anglais « Y » se prononce « why » (ce qui signifie « pourquoi »).

La génération Y est donc une génération qui n’arrête pas de poser des questions comme un enfant qui découvrirait le monde (preuve de son intérêt). C’est une génération qui questionne et remet en question ce qu’elle voit et ce qu’elle a en face d’elle.

En 2015, la génération Y représente 40% de la population en âge de travailler, soit 16 millions de personnes en France. L’enjeu démographique est par ailleurs immense puisque entre 2005 et 2020, un tiers des effectifs seront renouvelés.

KIT DE MONTAGE EN Y AVEC UNE CLÉ NUMÉRIQUE

Si l’entreprise crée de la valeur, force est de constater que dans bien des cas, cela s’accompagne d’une accoutumance au stress, de l’usage par certains antidépresseurs qui, à l’extrême, mène à des situations de burn-out. Alors, doit-on avoir un regard aussi critique sur les attentes de cette génération, qui réclame plus de valorisation de l’individu et refuse l’autodestruction. En ce sens, la génération Y porte un message important, souhaité en définitive par tous.

En fait, la génération Y est très décidée sur ses conditions de travail. Les « Y » savent très exactement ce qu’ils veulent. Ils sont clairs sur ce qu’ils attendent de l’entreprise. Personnellement, je me pose souvent la question du « pourquoi l’entreprise a tant de mal avec cette génération Y ? ».

La génération Y est tout simplement à la recherche du bonheur et d’une relation sociale constructive. Bref, les Y cherchent à s’épanouir.

A bien regarder, cette génération est un livre ouvert et pas un livre de 12 tomes ! Non, juste un petit fascicule de trois pages, version mode d’emploi simplifié Ikea ! Ses revendications sont simples :

• Elle souhaite une relation fiable et de partenariat avec l’entreprise,
      o elle refuse donc la relation de contrôle systématique.
• Elle souhaite une relation d’écoute et de partage,
      o elle refuse donc la notion d’ordre et de contre-ordre successifs.
• Elle aspire à une relation qui la fasse grandir en tout en accompagnant son évolution,
      o elle refuse donc la relation autoritaire, car depuis son enfance, on la pousse à être autonome, à avoir sa propre créativité et ouverture sur le monde tout en ayant une vision critique.
• Elle entend être perméable entre son monde « travail » et « privé »,
      o elle préfère la notion de journée de travail aux horaires de travail.
• Et parce que « je suis, je fais ».

En somme, elle exprime à elle seule ce que l’ensemble des personnes actives souhaitent vivre.

Le problème reste un problème intergénérationnel mais pour la première fois, les rôles sont inversés : ce sont les jeunes qui tirent le monde vers le haut (dont l’entreprise fait partie intégrante), vers plus d’interaction, de mobilité, de flexibilité, de réactivité. À ce titre, la génération Y est totalement en phase avec le 21ème siècle et représente une immense opportunité pour l’entreprise.

Reprenons la question alors, « pourquoi l’entreprise a tant de mal avec cette génération Y ? ».

On pourrait dire que tout est question d’image. Cette génération jouit pour le moins d’un préjugé, en reprenant rapidement le tableau d’une génération « court-termiste », « zapping », etc.
Exactement l’opposé de ce que l’on vient de décrire, puisqu’elle demande au contraire de la stabilité.

L’entreprise doit aujourd’hui travailler sur la relation de confiance, clé de voûte du succès : équité, transparence et prise en compte des attentes et besoins des collaborateurs dans un contrat gagnant / gagnant. Nous ne parlons pas ici « d’entreprise libérée », simplement de bon sens.

Dans le même temps, l’entreprise a peur d’entrer dans le numérique et de réaliser sa transformation digitale. C’est là, aussi par méconnaissance, par manque d’une certaine vision de l’intérêt du numérique à long terme et par manque de compétences. Et pourtant, l’entreprise a envie de se propulser dedans, tout comme ses salariés en sont fortement demandeurs.

Pour cela, il y a par bonheur une solution qui vient en appui : la transformation numérique ! Formidable levier de mobilisation, car à examiner de plus près la situation, déjà 50% des ingrédients sont présents dans l’entreprise pour solutionner ce qui, a priori, semble contraignant, tout en permettant d’obtenir le liant nécessaire, non seulement, au sein de l’entreprise mais également dans la relation avec ses partenaires et clients.

La génération Y représente un formidable vivier interne par ce qu’elle :

• sait travailler en réseau,
• est pragmatique,
• maîtrise les nouvelles technologies,
• a confiance en elle,
• veut vivre une activité passionnante qui peut lui donner du plaisir,
• valorise le temps libre sur le montant du chèque mensuel,
• n’est pas avare de conseils en fonction de ses compétences,
• a la capacité de remise en question et sait apprendre.

Ce vivier naturel, que vous employez déjà, est en fait un échantillon représentatif de la société au sens large. Vous pouvez donc facilement le valoriser via l’utilisation du numérique. Comment ?

Ce vivier interne peut :

• être sondé, par exemple pour connaître en amont le succès potentiel d’un nouveau produit (salarié = client / consommateur).
• être mis à profit pour favoriser l’innovation et l’émergence de nouvelles idées.
• être associé pour rechercher des solutions innovantes.
• Il peut également propulser l’entreprise dans la transformation digitale, en utilisant la pratique digitale de chacun et en utilisant le savoir des Y qui sont déjà au fait des usages, critiques et attentes.

LA PERCEPTION DU TRAVAIL

Les quadras et les quinquas pensent à tort que les jeunes ne s’impliquent pas dans la relation au travail. Pourtant une étude européenne menée depuis plus de vingt ans démontre le contraire. Les plus jeunes accordent globalement autant d’importance au travail que les plus âgés :

– en 1999, selon l’EVS, 61% des Européens de moins de 30 ans déclaraient que le travail était très important dans leur vie
– les 30 à 50 ans étant 67 %
– et les plus de 50 ans, 53,2 %

En 1990, ils étaient respectivement 53, 54 et 55%.

L’International Social Survey Programme confirme que les jeunes Européens accordent davantage d’importance que leurs aînés aux aspects intrinsèques du travail, et ce, par trois enquêtes établies en 1987, 1995 et 2005.

Les moins de trente ans sont en effet systématiquement plus nombreux que les deux autres tranches d’âge à accorder de l’importance à l’intérêt intrinsèque du travail. Par ailleurs, si plus de 36% des moins de 30 ans refusent de considérer qu’« un emploi est juste un moyen de gagner de l’argent et rien d’autre », les 30 à 50 ans ne sont que 22% et les plus de 50 ans, 28%.

Les jeunes générations ont une conception « polycentrique » de l’existence, c’est-à-dire une conception de la vie et un système de valeurs organisées autour de plusieurs centres d’intérêt : le travail, la famille, les relations amoureuses, les loisirs, l’engagement…, l’équilibre des centres appartenant à chacun.

Les jeunes recherchent une cohérence entre le travail et la vie en termes de sens et de valeurs, ce qui les amène fréquemment, à préférer l’insécurité dans un emploi qui a du sens plutôt que la stabilité dans un travail qui n’en a pas.

Côté relationnel, les Y observent, comme tout le monde, une préférence d’homogénéité des groupes d’âge dès lors qu’il s’agit d’une relation informelle où se manifestent des intérêts communs, mais dans le même temps, fait valoir que l’âge n’a aucune importance dans le monde du travail, et qu’au contraire, la mixité est valorisante et peut créer une harmonie à l’intérieur des équipes.

Une question à se poser serait alors : les managers de la génération « X » ne seraient-ils pas aigris par le fait qu’ils ont « signé » pour l’émancipation de leur tour du contrôle et atteindre le niveau de « supérieurs hiérarchiques » alors même qu’ils sont « ultra-contrôlés » et n’ont en réalité, aucune autonomie, passent leur temps à fabriquer de compte-rendu au kilomètre, face aux jeunes qui acquièrent manifestement plus de liberté, en utilisant « Facebook » ou « Twitter » sur leur lieu de travail ? (ceci étant comme 47% de la population active).

La génération Y serait donc un alibi pour gérer la frustration des « X » ?

Autre question à se poser : qui a fabriqué la génération Y, qui a fabriqué l’informatique ?

L’influence du monde numérique a complètement changé les paradigmes de notre société. Le rapport au temps, l’espace, l’accès à l’information ou encore la morale et l’autorité sont transformées. L’omniprésence de l’informatique bouleverse nombre de business models avec non seulement la vente en ligne, mais surtout par les comportements induits.

C’est-à-dire les mêmes effets que la génération Y…

De fait, dire « numérique » et « génération Y » est une tautologie !

S’il est admis que l’entreprise ne peut plus se passer de l’informatique même si elle est grandement en retard dans sa perception et encore plus dans sa mise en production, force est de constater, qu’elle est en retard de la même manière, sur le sujet du « rapport au travail des jeunes ». Pour autant, quel jeune souhaiterait travailler dans une entreprise où il est plus rapide pour lui de faire une recherche sur son smartphone que sur son ordinateur professionnel ?

Pour exemple, d’intégration réussie sur les deux thématiques, Danone a mis en place le « reverse mentoring » qui consiste à confier la responsabilité à des salariés volontaires de moins de 30 ans de former pendant 1/2 journée des managers, peu disposés à l’utilisation d’internet, de manière à leur apprendre à créer un tableau de bord qui permette de recenser l’information pertinente disponible sur internet au regard de leurs besoins. Mais également, de comprendre les usages et les apports des principaux réseaux sociaux tels que Linkedin, Viadeo, Facebook ou Twitter de contribuer à alimenter les réseaux sociaux des communautés de Danone et enfin d’apprendre à se protéger contre les risques des réseaux sociaux.

 

ET S’IL Y AVAIT UN VECTEUR DE COHÉRENCE ?

Par manque de confiance dans l’entreprise, la génération Y a retissé des liens interpersonnels. La qualité relationnelle est centrale. Il s’agit de créer un contact de confiance. Accueillir un jeune dans l’entreprise, c’est lui apprendre à comprendre le langage de l’entreprise, l’écouter et l’accompagner dans ses attentes relationnelles. Ce qui est valable pour un jeune, l’est pour tout autre collaborateur. Il s’agit ici d’un point d’excellence pour l’entreprise.

Les réseaux sociaux internes à l’entreprise (RSE) contribuent à cette démarche d’excellence, et comme cette génération est acquise aux nouvelles technologies, cela facilite son adhésion à l’organisme, et aide à transformer les pratiques de l’entreprise vers le monde d’aujourd’hui. Il s’agit bien d’une relation gagnant / gagnant. En d’autres termes, le « Y » accompagne, partage déjà son savoir avec l’entreprise.

La grille de lecture est donc simple : être respectueux de l’individu, à l’écoute, accepter l’échange et l’épanouissement personnel. Ce qui implique la thématique du sens, de la transparence et de l’engagement.

Respect et transparence, car si la génération Y a identifié et accepté moult difficultés dans le contexte global d’aujourd’hui, elle souhaite pour autant qu’il y ait a minima du sens dans la sphère professionnelle, représentant le socle acceptable pour pouvoir s’y appliquer. Ce qui peut-être déroutant pour les managers.

Il est important de bien percevoir qu’à l’inverse de ses aînés, la génération Y « n’utilise » pas des outils numériques, elle est partie intégrante du canal d’expression qui intègre l’ensemble de ses relations au monde : privé, amis, collègues, fournisseurs, distributeurs, formations, consommations, loisirs, professionnels, informations, communautaires, …

Pour exemple :

– La communication intra-entreprise est souvent très volatile. L’arborescence et le mode de classement des informations sont strictement personnels (usage de chacun) par l’emploi d’outils tels qu’Outlook qui n’a d’ailleurs pas évolué depuis 20 ans ! À l’opposé, les jeunes sont connectés 24 / 24 et sont déjà dans cette fluidité : RSE.

– L’acceptation de l’échec. Les jeunes créent de l’innovation et acceptent l’échec comme faisant partie intégrante du processus de création, alors que l’entreprise traditionnelle sanctionne l’initiative et encore plus l’échec, ce qui amène à des effets de bord contreproductifs pour l’entreprise.

Les comportements induits tels que la multitâche, l’instantanéité, le connecté ne deviennent pas une norme, ils sont déjà la norme.

L’ORGANISATION TEMPORELLE DU TRAVAIL FACE AU NUMÉRIQUE

Quels ajustements doit proposer l’entreprise à la génération Y ?

Cette génération fonctionne de manière différente des autres générations.

Dans le vocabulaire anglo-saxon, un nouveau mot a émergé, celui de « micro-leisure » (micro-loisir en français). Ce terme met en avant l’impact des technologies dans le monde de l’entreprise sur la génération Y et sur les temps de travail. Ce concept traduit la fin de la notion du nombre d’heures travaillées, et met en évidence l’imbrication des temps.

Voilà l’organisation d’une journée de travail type pour la génération X puis la génération Y :

Il est en effet plus pertinent de parler de « journée de travail » qui étend la notion de forfait jour mis en place par les lois Aubry, non seulement aux cadres et « salariés autonomes » mais à l’ensemble des acteurs sous certaines conditions admissibles bien sûr.

La notion de journée de travail est une notion que cette génération a complètement bouleversée. Si pour la génération X, 17h est la « golden hour » signant la fin de la journée de travail, la génération Y passe du travail au loisir et du loisir au travail, échangeant avec ses amis ou répondant à ses mails personnels, achetant en ligne ou réservant ses prochaines vacances, tout en travaillant et inversement après la journée de travail officiellement terminée. Le temps de travail, comme le temps de loisirs, sont morcelés : travaille le soir, la nuit, est capable de bosser de n’importe où, et n’importe quand.

Cette nouvelle répartition de la journée de travail est sans doute un effet des capacités d’attention et de concentration différentes de cette jeunesse.

Il n’en demeure pas moins qu’un levier efficace pour l’engagement de cette génération (et des autres) est la promesse de l’équilibre des temps, du bien-être et de qualité de vie au travail.

Résumons les pistes à privilégier pour coller aux désirs de cette génération ou plus globalement de ce mouvement et préparer l’avenir : arrêter avec les horaires fixes, arrêter de penser que le collaborateur doit forcément être présent sur le lieu de travail pour présumer qu’il travaille. Décloisonner l’entreprise en offrant des plages pour travailler sur des projets personnels, encourager l’intrapreneuriat ou encore faciliter l’accès des salariés à des services extra-professionnels (conciergerie, crèche d’entreprise, salle de sport, restauration). Permettre une communication libre avec des outils interactifs, et donner l’accès à l’information. Mettre en place des solutions qui centralisent les données sécurisées, y compris sur les collaborateurs (en toute bienveillance), en somme un mixte de LinkedIn Viadéo Twitter et autre RSE interne à l’entreprise (Réseau Sociaux d’Entreprise) pour permettre aux acteurs de déclarer et de partager leurs savoirs professionnels et extraprofessionnels. Cela permet non seulement la déclaration d’expertises et de centres d’intérêts, mais profite à la notion communautaire et valorise l’entreprise comme lieu de vie à part entière.

Ceci étant, cela profite également aux services RH quant à la mobilité interne et à la formation.

Créer un lieu virtuel de déclaration d’idées innovantes ou de remarques est également une autre piste, en prenant comme postulat que chaque item peut être « liké » par la communauté de l’entreprise et le cas échéant, être déclaré comme « projet test » si la proposition est plébiscitée comme déployé chez Mazars.

Et comment calculer le R.O.I dans tout cela ? Et bien autant demander quel est le R.O.I de votre présence sur terre… il s’agit de bon sens, c’est tout. Et puisque l’entreprise possède un panel de la société en son sein, autant l’utiliser à bon escient.

L’ORGANISATION DES OUTILS NUMÉRIQUES

Comprendre ce phénomène est malgré tout important. Il nécessite aussi quelques ajustements de la part de l’entreprise.

Ce phénomène de micro-leisure et de morcellement de la journée de travail est à lier aux stratégies BYOD « Bring Your Own Device ». Cela peut se traduire en français par l’acronyme PAP, abréviation de « prenez vos appareils personnels », ou encore AVEC, signifiant « Apportez Votre Equipement personnel de Communication ». Cela désigne l’usage d’équipements informatiques personnels dans un contexte professionnel. On parle également de plus ne plus de CYOD « Choose Your Own Device » que l’on pourrait traduire par choisissez votre propre équipement.

Le BYOD est autorisé plus de 7 fois sur 10 en entreprise. Cela soulève une problématique majeure : Qui décide ? Qui paie ?

Il ne faut pas non plus éluder les problématiques de sécurité de données et de respect de la vie privée. C’est une relation qui doit être gagnant-gagnant !

Cependant le BYOD est une stratégie positive puisqu’elle force l’entreprise à faire sa transformation numérique afin d’adopter de nouveaux outils de partage de données et de migrer globalement vers des solutions de cloud computing (ayant également l’intérêt de renforcer la sécurité des données).

L’ORGANISATION SPATIALE DU TRAVAIL FACE AU NUMÉRIQUE

Pour les PME ou ETI de l’économie numérique, le lieu de travail classique, par exemple en open space, demeure répandu. A l’inverse, pour les TPE de l’économie numérique, l’organisation géographique du travail est souvent plus souple avec du télétravail ou du nomadisme, par exemple sur des sites de coworking.

A ce jour, plus de 120 espaces de coworking se sont ouverts en France, pour environ 100 000 coworkers fin 2014.

Dans le même temps, certaines grandes entreprises ont modifié l’organisation géographique du travail de certaines équipes dans le cadre de leur transformation numérique, avec une réelle démarche expérimentale. Pour exemple : des community buildings, organisés de façon ergonomique pour favoriser le collectif et le travail collaboratif. Pour en nommer qu’une seule, la Société Générale, qui a lancé une réorganisation de ses espaces de travail qui impacte plus de 4000 salariés en les déménageant du siège de La Défense vers une technopole organisée en community building, associé au télétravail et nomadisme.

Pour autre exemple, Orange étend le nombre de collaborateurs en télétravail de 700 fin 2010 à 6 000 en juin 2015, passant ainsi de moins de 1% à plus de 7% de salariés en télétravail.

Ou encore, Deloitte qui a bien intégré l’ensemble des données de l’équation : innovation, jeunes, numérique, attractivité, marque employeur, rentabilité, en l’exprimant admirablement bien dans son nouveau bâtiment d’Amsterdam « the Edge » qui redéfinit la notion de lieu de travail en hébergeant plus de 2500 collaborateurs avec seulement… 1000 bureaux… tel qu’on le conçoit traditionnellement.

En fait, il s’agit d’un « bâtiment intelligent » qui favorise la collaboration, la fluidité et le bien-être avec comme interface usager les smartphones des occupants, qui, en fonction des tâches de la journée, octroiera la place de stationnement, le casier, le lieu de travail, tout en proposant les choix possibles de restauration et de services. Le bâtiment et son intelligence numérique associée (jusqu’à la gestion du chauffage, de l’éclairage, de l’entretien après usage d’un espace) deviennent l’étendard du modernisme et le symbole de la nouvelle philosophie du travail assumée, tout en étant « autosuffisant » du point de vue énergétique ! La rentabilité de cet édifice est assurée en moins de 10 ans. L’innovation, fluidité, attractivité : une conjugaison parfaite de notre temps au présent !

D’une manière générale en France, la proportion de salariés concernés par le télétravail est passée de 8% en 2006 à 16,7% en 2014, favorisant ainsi non seulement la qualité de vie au travail, mais répondant également aux attentes de jeunes. On peut noter une proportion émergeante de « télémanagement » avec l’option de l’utilisation de vidéo-conférence via des outils standards du marché tel « skype » et en y association des outils « fullweb » de gestion qui offre une ergonomie accrue pour l’utilisateur tout en permettant une analyse de l’activité en temps réel. Dans le même temps, l’apparition de nouveaux outils de communication et d’échange d’informations tels que les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) favorisent grandement l’implication et le travail collaboratif des collaborateurs nomades ou en télétravail en réduisant à sa plus simple expression la notion de distance et de temps.

– 92% des employeurs considèrent que le premier frein au développement du télétravail est la réticence des manageurs intermédiaires.
– 85% des mises en place du télétravail sont d’abord motivées par l’amélioration de la qualité de vie des salariés.
– 2,5 € : indemnité moyenne mensuelle versée aux télétravailleurs pour compenser les frais induits par le télétravail.
– 1 370 € : coût moyen par télétravailleur de la mise en place du télétravail incluant le pilotage du projet, les formations, les équipements informatiques.
– + 22% : gain moyen de productivité en télétravail grâce à une réduction de l’absentéisme, à une meilleure efficacité et à des gains de temps.
– 37 mn : temps moyen gagné au profit de la vie familiale par jour de télétravail.
– 45 mn : temps moyen de sommeil supplémentaire par jour de télétravail.
– 96% : taux de satisfaction liée au télétravail de toutes les parties prenantes : télétravailleurs, managers et employeurs.

Ces pratiques doivent alors entrer dans un cadre qui permette le « droit à la déconnection » des collaborateurs, c’est-à-dire veiller à ce que les temps de repos puissent être observés.

À cet effet, par exemple, l’Apec a mis en place un accord portant sur la prévention des risques psychosociaux signé le 28 février 2013 avec les organisations syndicales. Il comporte un ensemble de « règles de bon usage de la messagerie électronique » dans son volet concernant les actions à mettre en œuvre. Ces dernières rappellent notamment l’importance de privilégier la communication verbale, l’utilisation responsable du nombre de destinataires attribués à chaque courriel ainsi que la cessation d’envois de courriels et SMS durant les jours non travaillés, et entre 20h et 8h le lendemain matin pour les jours ouvrés.

L’accord prévoit également que l’ensemble des règles soit rappelé au moins une fois par an à l’ensemble des collaborateurs, mais soit aussi intégré aux dispositifs de formation à destination des managers.

Ici encore, les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) peuvent pleinement jouer leur rôle dans cette démarche.

 

EN SYNTHÈSE, SI VOUS N’AVEZ QUE QUELQUES MINUTES DISPONIBLES

Dans cette loi des changements, la stratégie de l’entreprise doit être réinventée pour être à jour avec son environnement, sinon elle y sera contrainte, et in fine, perdra de l’argent.

Les jeunes attendent leur chance, mais c’est aussi pour nous, les entreprises, une sacrée chance ! La créativité pour l’entreprise est comme le développement, c’est l’oxygène, et c’est avec cela que l’entreprise peut assurer son avenir et se développer. Et si la créativité est une posture nécessaire, l’innovation est la transformation de la créativité.

Personnellement, je suis convaincu de la nécessité d’un directeur de la création et de l’innovation au même titre qu’un directeur R&D, d’un DAF ou d’un DRH ; en capacité d’encourager et facilité la créativité des individus et de l’intelligence collective. L’entreprise est dans le virage de l’économie créative. Il s’agit d’un changement profond nécessaire à l’entreprise, au même titre que le changement de l’industrialisation des années 1900 et d’après-guerre.

On ne fait pas du numérique, on pense numérique.

La créativité est une attitude plus qu’une posture, qui permet d’accepter que les choses soient différentes et de manager autrement. C’est-à-dire, être en capacité de se recentrer autour d’une idée de base et fondamentale du management moderne : la créativité et l’innovation.

Et pour innover, il faut accepter la créativité. Les grandes entreprises que tout le monde cite aujourd’hui, et qui n’existaient pas, il y a encore 10 ans comme Google, FaceBook, Twitter, Uber… pour les plus connues, sont des entreprises riches en créativité et en innovation.

L’intergénérationnel est une force pour la créativité, car elle se nourrit de l’ouverture aux autres, en cela la génération Y est déjà opérationnelle.

« Une transformation numérique réussie » c’est avant tout un cadre cohérent, qui impacte quatre piliers de l’organisation pour obtenir une « structure organisationnelle adéquate » : l’efficacité opérationnelle, le modèle économique, l’expérience client et l’innovation sociale. Ces changements nécessitent une vision à 360° qui va bien au-delà du cœur de métier de l’entreprise, et justifie pleinement la création d’un poste de CDO (Chief Digital Officer) dans les organigrammes pour piloter le projet de la transformation. Car il s’agit bien dans les faits, d’implémenter la « culture » propice à la transformation numérique.

Quatre préceptes fondamentaux régissent les organisations qui savent tirer partie de la transformation numérique :

• Douter : remettre en cause systématiquement les acquis.
• Factualiser : analyser et agir vite.
• Flexibiliser : réallouer les ressources sans tabou (organisationnellement parlant et financièrement parlant).
• Écouter : rester obsessionnellement à l’écoute de ses clients, de ses équipes, en permettant la communication transversale, et en tirant profit de chaque interaction avec eux.

 

LES QUESTIONS À SE POSER :

– Quels outils pour l’évaluation annuelle de vos collaborateurs ? Si l’entreprise évalue les compétences professionnelles du collaborateur lors de l’entretien annuel d’évaluation, quid de l’évaluation du manager par ses équipes, son mode de management, sa capacité à soutenir et motiver ses équipes pour mettre en avant la pertinence générale nécessaire à un meilleur taux de réussite de l’entreprise, à la motivation de chacun tout en contribuant à la marque employeur ?

– Quelle stratégie est mise en place pour profiter du panel « consommateur » intra-entreprise ? Pourquoi faire appel à une entreprise spécialisée quand un véritable vivier peut être mis à profit au sein même de l’entreprise ?

– Quels sont les outils que l’entreprise a mis en place pour « impliquer » ses collaborateurs à faire « émerger de nouvelles idées » bénéfiques pour l’entreprise ? « identifier » et « promouvoir » les bonnes idées qui en résultent ? Quelle liberté est laissée au collaborateur pour créer et innover au sein même de l’entreprise ?

– Quels moyens sont en place pour que la communication ne soit plus seulement « descendante » mais au contraire permettent la prise de parole des équipes, et ce, de façon régulière jusqu’à impliquer la direction générale ?

– Quels outils pour rendre l’information accessible de manière permanente et pour tous ?

– Quelle solution (en faisant abstraction des mails) est en place pour que vos salariés puissent communiquer entre eux, suivant les projets en cours et les centres d’intérêts de chacun et entre métiers, permettant une sécurité de l’information et l’interactivité ?

– Quels outils pour maintenir un haut niveau de cohésion et d’adhésion à l’entreprise, pour développer la marque employeur, etc