Culture favorisant l’innovation et l’agilité de l’entreprise

Dossier : Réflexion transformation culturelle

Transformation des entreprises:
l’innovation
et l’agilité
 

Culture favorisant l’innovation et l’agilité de l’entreprise.

La transformation culturelle de l’entreprise

L’entreprise est consciente de son besoin de transformation. Depuis plusieurs années, elle pose des reflexions et propose des actions pour favoriser des changements.

De fait, le marché du travail est en grande mutation, et ce n’est pas l’apanage des sociétés Françaises mais bien une mutation qui s’opère à l’échelle planétaire. Mutation qui impacte l’ensemble des secteurs d’activités, de l’industrie aux sociétés de services jusqu’aux administrations.

Pour autant, il n’y a jamais eu autant de mal-être au sein des sociétés qu’aujourd’hui, alors qu’il n’y a jamais eu autant d’énergie déployée pour le bien-être des salariés.
Il ne s’agit pas de faire table rase du passé car il sera toujours nécessaire d’observer des process, de contrôler, et d’organiser des réunions pour s’assurer du bon fonctionnement de l’entreprise.
Mais il est nécessaire d’accompagner l’entreprise dans sa transformation culturelle pour l’aligner sur les nouvelles attentes des collaborateurs.
.

Culture favorisant l’innovation et l’agilité de l’entreprise

S’il n’y a pas de recette miracle, il y a cependant une culture qui favorise l’innovation et l’agilité des entreprises et par voie de conséquence, permette aux entreprises de conserver ses talents.

Le monde de l’entreprise a tendance à vouloir tout – trop – conceptualiser les choses, certainement influencé par une vision Marketing qui tend à vouloir rendre « séduisable » l’objet ou l’idée à une cible donnée, alors que le « produit » devrait se suffire à lui-même (s’il est bon !)

Les termes utilisés dénaturent la perception de l’entreprise : relations B2B, BtoC, HtoH, capital humain, soft skill, Cross-skilling, onboarding, startup et autres scale-up, carve out, ou encore entreprise libérée sans oublier le bonheur au travail à grand renfort de Chief Happiness Officer… et de babyfoot.

Cela, certainement pour contrebalancer le fait que les entreprises sont encore trop enferrées dans un mode « procédural ». Où « l’exécution » de la tâche prévaut à la réflexion et à l’autonomie d’actions ; Et où le manager consacre quant à lui l’équivalent de 6 semaines de son temps en réunion (plus que les vacances légales) alors que 60% de ces mêmes réunions ne servent strictement à rien… si ce n’est à « procéduriser » encore plus.

De fait, la logique du tout marketé consciente ou inconsciente, cherche à présenter une dimension séduisante de l’entreprise. Elle offre l’image d’une entreprise moderne, dynamique et qui va de l’avant… Elle donne même un sentiment d’innovation. Mais dans le même temps, ce discours marketé (marketing RH) se distance des opérationnels et de la réalité du terrain. Voire, fait perdre le sens et les valeurs de la dimension travail.

Cela crée une fracture, une distorsion avec la vraie réalité terrain. Et ce, même si la volonté de l’entreprise est de donner du sens et de la perspective. L’outil « marketing » vient polluer la relation au travail. Car à vouloir promouvoir un monde lisse, capable de rendre les gens heureux, on en oublie un élément essentiel de l’équation : le constat.

Le constat est qu’il n’y a jamais eu autant de mal-être au sein des sociétés qu’aujourd’hui, alors qu’il n’y a jamais eu autant d’énergie déployée pour le bien-être des salariés.

C’est bien qu’il y a erreur sur la stratégie employée…

Là où l’on installe une nouvelle salle de sport en lieu et place d’une salle de stockage par exemple, pour répondre à une notion de « meilleure qualité de vie au travail », les salariés ont comme préoccupation l’amélioration de l’expérience vécue sur le lieu de travail, l’égalité femmes-hommes, une solution pour lutter activement contre la discrimination au travail, ou encore d’améliorer la qualité du dialogue social… sans oublier le principale : faire en sorte que les salariés sachent pourquoi ils travaillent, c’est-à-dire qu’il y ait un sens à leurs efforts.

Le sujet n’est donc pas la déclinaison de concepts marketing ou de nouvelles couleurs au décor de l’entreprise, mais bien de remplacer les concepts procéduraux au profit d’une responsabilisation des collaborateurs en utilisant leur intelligence critique.

Aujourd’hui, l’entreprise, qui cherche à attirer le candidat potentiel en lui expliquant qu’il va faire partie de la plus belle entreprise leader sur son marché, ne fait plus rêver personne.

Il est nécessaire pour l’entreprise d’aller bien au-delà de sa seule performance économique. En donnant un sens à son ADN et aux individus, en permettant l’innovation et la création de valeur dans une logique de cohérence globale.

Il faut seulement prendre conscience qu’intrinsèquement, le travail n’est qu’un moyen. Il n’est plus une fin en soi alors qu’il l’était encore lors des décennies précédentes de la génération « Silencieuses » (1900-42) jusqu’aux « X » (1959-77).

Personne ne travaille plus par pur plaisir de travailler, et encore moins les jeunes générations – GenY (1978-94) – qui représentent tout de même en 2018 plus de 45 % des actifs en France et devraient en représenter 75 % d’ici 2025.

L’entreprise est donc dans l’obligation de lui donner une direction (collectif) et de créer les conditions pour que chacun puisse trouver son propre sens au travail.

Il s’agit donc d’un mouvement sociétal fort voire exponentiel avec l’arrivée en cours de la génération Z (à partir de 1995) dans le monde des « actifs » qui souhaite, quant à elle, s’épanouir tant dans sa carrière professionnelle que dans sa vie personnelle.

Ces nouvelles aspirations sollicitent un nouveau « sens du travail ».

De fait, le marché du travail est en grande mutation, et ce n’est pas l’apanage des sociétés Françaises mais bien une mutation qui s’opère à l’échelle planétaire. Mutation qui impacte l’ensemble des secteurs d’activités, de l’industrie aux sociétés de services jusqu’aux administrations.

Au regard de cela, le management doit s’adapter aux compétences et attentes des individus, répondre ainsi aux aspirations des jeunes talents tout en mobilisant l’ensemble des équipes.

Là aussi, l’entreprise, consciente du problème, s’est engouffrée dans des solutions qui sont au mieux des béquilles, au pire de la cosmétique, mais de toute façon qui sont impropres au contexte actuel. À grand renfort de team building, de formations où l’on joue aux cartes, Lego ou autre Kapla dans l’espoir de renforcer la cohésion d’équipe et leur créativité. Ce type d’action devient absurde. D’autant que l’espace de cohésion, de créativité et d’autonomie n’existe pas dans le quotidien du collaborateur.
Par analogie, c’est comme mettre du pansement sur une fracture.

Car la fracture qui nous préoccupe est bien réelle, elle est sociétale.
Combien de salariés en effet travaillent aujourd’hui en ne sachant pas pourquoi ils vont travailler ?

Certes, la technicité et la spécialisation de certains métiers cloisonnent « de fait» les individus, en les empêchant de comprendre ou de prendre la pleine mesure de la finalité. Pour autant, ce n’est pas une formation sur le « bien être ensemble » qui va soutenir et accompagner des projets de transformation des entreprises, favoriser le développement des compétences et le renforcement de l’attractivité, et encore moins, améliorer la performance des salariés et préserver leur employabilité, ni même réduire l’absentéisme.

Pour mettre l’entreprise sur les rails de la compétitivité, la seule solution possible est de redonner du sens aux fonctions. C’est en s’attaquant à la base du problème que l’entreprise pourra s’aligner sur les besoins sociétaux actuels. L’entreprise de demain sera alors un véritable lieu d’’innovation et de performance.

L’entreprise a les moyens de réussir sa transformation culturelle

Pour réhausser l’engagement des salariés, l’entreprise doit être initiatrice d’innovation. Même si l’innovation est majoritairement associée au digital, elle est aussi (surtout) managériale pour faire émerger les capacités individuelles au profit du collectif, en créant une dynamique favorable à l’ensemble.

Pour accompagner ce mouvement, même s’il n’y a pas de recette miracle, il y a des ingrédients fondamentaux qu’il faut intégrer pour adapter l’entreprise aux aspirations individuelles actuelles.
L’autonomie et la reconnaissance des collaborateurs en font partie, la fluidité (l’agilité) également. Avec une perspective tournée vers le collectif et le travail en lui-même, en veillant à ce que le fruit du travail soit identifié et que les salariés ne perdent pas de vue la finalité.

Il est nécessaire de redonner aux collaborateurs l’espace pour agir, être « Auteur » et non seulement « acteur » de leur vie professionnelle.

Valoriser l’autonomie et la compréhension des actions favorisent le comportement et l’attitude des collaborateurs, leur niveau d’implication et du cœur qu’ils mettent à l’ouvrage. Autant d’éléments qui vont influencer le taux de rentabilité et favoriser ou non « l’expérience client ». Et la rentabilité de l’entreprise, à bien y regarder, est bien souvent dépendante de la qualité du service rendu.

Le business dépend, et pour une part significative, de ce que les personnes décident de mettre d’elle-même dans ce qu’elles font. En somme, l’engagement individuel devient une dominante de la réussite du business. Et l’implication donne le sentiment d’utilité, de contribution à la création, associée à la satisfaction et au plaisir de l’individu.

En somme, tout le contraire d’un sentiment de soumission, lié aux actions procédurales abscons qui sont nocives et « dévitalisantes » pour les salariés.

Pourtant, les collaborateurs sont capables de donner bien des signaux de leur engagement.

Par exemple, si une période d’intense activité peut générer du stress, engendrer la peur de mal faire, de ne pas être à la hauteur, de ne pas être certain de faire front à l’urgence ou à cet enjeu… l’implication du collaborateur ainsi recherché dans ce contexte mobilisera l’action collaborative.

Il en résulte, passé cette période de stress, une satisfaction individuelle et collective. Les collaborateurs sont heureux et fiers du travail réalisé et du challenge correctement relevé. De plus, cette expérience sera le moteur du prochain challenge.

Cela étant, l’environnement favorable à l’implication des collaborateurs, nécessite certaines conditions comme base :

  • La cohérence (et la compréhension des messages) ;
  • La réciprocité : l’argent mais pas que… La qualité de la relation humaine, la collaboration sur les dimensions essentielles de l’expérience professionnelle ;
  • L’appropriation (affective) qui détermine l’implication.

Le management, qu’il soit dédié à une gestion de projet, ou lié à une transformation organisationnelle doit conserver en ligne de mire cette notion fondamentale, gage du succès de l’entreprise.

La transformation culturelle : Le salarié comme client

En fait, il faut insuffler tout bonnement le sens pratique et l’humain au sein des entreprises. Être humain.

Veiller et comprendre l’implication, les forces de chacun, la dimension éthique et morale des acteurs de l’économie de l’entreprise à même de donner du souffle à l’entreprise.

L’objectif est de rendre le collaborateur « maître » de son destin. En d’autres termes, le rôle du manager n’est pas de déterminer le destin collectif mais de restituer la capacité de chacun à prendre son destin en main au sein de l’organisation.

Il ne s’agit pas de faire table rase du passé car il sera toujours nécessaire d’observer des process, de contrôler, et d’organiser des réunions pour s’assurer du bon fonctionnement de l’entreprise.
Mais il est nécessaire d’accompagner l’entreprise dans sa transformation culturelle pour l’aligner sur les nouvelles attentes des collaborateurs.
L’entreprise ne procède-t-elle pas un échantillon de la société en son sein ?


Le mot de la fin 

Après tout, un client qui achète un Iphone n’est pas prêt à le lâcher de sitôt, et va même jusqu’à le promouvoir.
Alors pourquoi le salarié ne ferait-il pas de même pour son entreprise ?
Peut-être parce que l’Iphone répond aux besoins de son utilisateur…

Les mots qui font évoluer le sens

Dossier : Réflexion amélioration  continue

Transformation des entreprises:
les mots & le sens 

LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE PASSE PAR LE débat ET LA cohésion

ET PAR L’ABANDON DES MOTS « marketé » !

L’entreprise a toute les chances de réussir sa transformation en retrouvant de bonnes pratiques de langage (mais pas que…).

Le changement ne doit plus être conceptualisé et appliqué d’autorité par vagues successives. Mais au contraire émaner des ressources de l’entreprise. Pour ce faire, la responsabilité de l’entreprise est de créer les conditions favorables à l’innovation. Les managers peuvent être d’excellents accélérateurs de performance en enclenchant un cercle vertueux.
L’un des enjeux est de lier les différentes innovations : produits, procédés, stratégique et managériale, dans une logique d’amélioration continue avec  la participation constante des équipes.

LES MOTS QUI FONT EVOLUER LE SENS

Le marketing est aussi passé sur l’évolution des mots utilisés, et cela change les sens.

Ce n’est pas nouveau comme phénomène. Déjà en 1960, la pratique avait cours, en intégrant le mot « pacification » pour parler de la « guerre » en Algérie. Cet exemple illustre bien la situation en étant un paroxysme puisqu’il utilise un antonyme pour faire « valider » une idée.

Cela étant, les pratiques se sont largement généralisées au fur et à mesure de la prise de pouvoir de la « publicité » et encore amplifiées par la recherche de « consensus » à priori de nos politiques. Certainement dû à un désengagement de la notion « courage » pour ces derniers, au profit d’un retour sur investissement immédiat.

Le fait est, que l’usage de mots « marketé » fait perdre peu à peu le sens profond des choses et des relations humaines… et contre tout attente, et contrairement à l’idéologie recherchée, génère de la division.
Le mot « consensus » vise à évincer dans tous les domaines le débat, la contestation et la délibération.

Pratique dommageable à long therme, car le débat et l’échange d’idées sont la source même de l’innovation.

À un tel point qu’aujourd’hui le verbe « rassembler » cherche à « diviser ». Les langages « marketés » utilisés empêchent de plus en plus la prise de conscience, et de fait, distance en masquant les réalités qui vont à terme, être source de conflits plus importants.

Pour exemple, le fait de présenter un nouveau responsable à une équipe comme étant la suite d’une évolution « naturelle » due à son ancienneté, cherche à faire admettre qu’il est mal sain de penser qu’il y a une ambition cachée et dans certains cas, néglige la notion d’éligibilité.

La notion de « morale » est également utilisée car elle ne peut être contestée. En fait, la moralité est convoquée dans la prise de position sur des questions qui ne sont pas définies à l’origine de manière éthique. La morale sert de fondement à une décision et par là-même lui confère une portée morale alors que le sujet ne le nécessite aucunement. Par exemple sur des décisions d’ordre économique, d’équité… alors que le mot devrait être « justice » (le 1er paragraphe en est un excellent exemple).

Le langage « fonctionnel » est également de la partie, inattaquable car il semble purement fonctionnel par définition et enferme les options possibles. Le mot « dysfonctionnement » en est un bon exemple, qui vide de sens « les défaillances » commises en dédramatisant et en rendant abstrait des situations rencontrées, et implique une notion purement technique qui masque les responsabilités.

Ces techniques de langage qui deviennent insidieusement des pratiques communes sont source non seulement de conflits mais in fine d’échec en empêchant la confrontation, l’échange productif, la remise en question.
En somme, cela asphyxie l’innovation des entreprises. Car pourtant, tout le monde est d’accord pour dire qu’il faut changer les choses, que l’organisation vieillie, qu’il faut se transformer, aller plus vite, être plus créatif…

La transformation de l’entreprise n’est possible qu’avec l’adhésion des collaborateurs, leur participation et leur engagement. Et plus les choses sont difficiles, plus il est impératif d’engager des réflexions et de co-créer des réponses. Donc, engager le débat.

À défaut, l’entreprise autogénère une résistance au changement de la part des collaborateurs et va déclencher une réaction immunitaire qui se traduira par l’échec des efforts produits. Par exemple, et pour la transformation de projets numériques, le taux d’échec est d’environ 60% (Forrester Consulting). Il en est de même pour toutes autres transformations, et ce, même si elles sont jugées nécessaires au développement de l’activité.

Un management au coeur du changement

Ceci étant, il ne s’agit pas de vouloir tout casser, loin de là.
Il est au contraire nécessaire, de commencer par le début, la réalité de l’organisation existante qui a permis à l’entreprise d’exister, de croitre. D’accepter les modèles qui ont bien servis l’organisation jusque-là tout en assurant de l’emploi. Mais accepter l’existant n’enlève rien à l’envie de le transformer. Ce n’est pas opposable.

Cela signifie tout simplement travailler ensemble dans un système en perpétuelle évolution. Et s’il y a bien une chose qui ne change pas, c’est la perpétuelle évolution …
Comme dans la vraie vie (celle en dehors du monde travail), où chaque personne évolue en fonction de son cadre, des apports technologiques présents, des possibilités offertes et tout simplement en s’accordant avec l’évolution sociétale et l’ordre morale du moment.

Il est donc de la responsabilité de l’entreprise d’initier et de développer les échanges, avec des acteurs qui exposent, testent et ajustent des modèles mentaux en s’incluant dans l’équation, avec humilité mais aussi avec détermination.

En somme, il s’agit de mettre en pratique une démarche industrielle qui a fait ses preuves : l’amélioration continue. Peu importe la méthode utilisée, mais en l’appliquant au volet social de l’entreprise.

Cette démarche d’amélioration continue appliquée aux acteurs de l’entreprise permet d’obtenir un climat sain, constructif et pertinent pour la création de valeurs. En installant dans la continuité (voire faisant partie de la politique intrinsèque de l’entreprise) cette démarche, il n’est plus besoin d’effectuer des audits, et autres diagnostics coûteux pour obtenir une photo des existants des modes de fonctionnement de l’entreprise et/ou des équipes dès lors que l’on veut insuffler le moindre changement, qui de surcroît engendre du stress et de l’inconfort dans le meilleur des cas, sinon de l’incompréhension, de la perte de sens et de la résistance.

Au contraire, avec une démarche d’amélioration continue dédiée aux collaborateurs, l’entreprise installe le changement dans une logique durable et admise par tous, comme une évidence. Le lean, les 5s, l’agilité avec le Scrum, le design thinking sont en cela, des méthodes et des philosophies directement applicables. Des méthodes de «bon sens».

Ce qui est bien avec ces méthodes, c’est qu’il est facile de les déployer progressivement, par exemple à l’occasion d’un projet. En les généralisant, service après service, tout en s’améliorant au fil du temps. CQFD.

Ford ne disait-il pas « il faut supprimer l’inutile » ? ou encore « Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite.»…

Transformation des entreprises: générationnelle et numérique

Dossier : Réflexion évolution sociétale

Transformation des entreprises:
Générationnelle

& digitale 

LA TRANSFORMATION GÉNÉRATIONNELLE ET NUMÉRIQUE  AU CŒUR DE LA SOCIÉTÉ

GÉNÉRATION Y ET DIGITAL : MÊME COMBAT !

La génération Y et le numérique même combat, car il s’agit plus de changements d’ordre « culturel » que de changement de paradigme technologique ou économique. Les deux sont étroitement liés et supposent de nouvelles habitudes et attitudes encouragées par des dispositifs d’évaluation et de rémunération adaptés.

La génération Y et le numérique génèrent des peurs, peur des changements, peur de l’inconnue. Ils ne s’opposent pas, ils s’installent dans une suite logique de l’histoire, où les quadras et les quinquas, communément nommés les « X », sont « sacrifiés » par un système qui a atteint ses limites.
Alors, place au changement ! Il est temps d’accompagner cette renaissance.

PS: Il s’agit d’un « Dossier« . C’est donc forcement un peu long…
Sinon, il y a l’onglet « EN SYNTHESE », mais ce n’est qu’une synthèse…

LES ACTEURS DU CHANGEMENT

La nouvelle génération est une génération qui présente de nombreuses « 1ères expériences ».

1ère génération par le nombre de personnes qui la compose. 50% de la population mondiale à moins de 30 ans !
1ère génération numérique, « la 3ème révolution de l’humanité », qui implique la transversalité, l’inter-connectivité, l’agilité, la fluidité et la transparence. Le savoir est à porter de « clic ». D’ailleurs, cette génération ne vient-elle pas de bouleverser le paysage politique espagnol en s’organisant seul (sans parti politique, ni syndicat, ni association ou autre organisation) et en utilisant internet comme moyen de campagne électorale, pour réclamer et conquérir leur démocratie à Madrid. D’ailleurs, l’un de ses acteurs geek développeur et autodidacte, Pablo Soto avait déjà fait parlé de lui alors qu’il n’avait que 22 ans en 2001, lorsqu’il avait gagné en justice son bras de fer face à Universal, Sony et Warner pour avoir déployé un programme de peer to peer (partage gratuit) de musique réunissant quelques millions d’utilisateurs à travers le monde.
1ère génération post moderne : la création d’une nouvelle ère est en train de revisiter la conception du « logiciel économique ». Et à observer les nouvelles grandes entreprises d’aujourd’hui, cela semble indéniable, au vu des craintes et des réactions que cela suscite dans de nombreux groupes, pourtant « figures » de l’ancien monde.

De fait, il est logique que cette génération fasse peur. Les contours ne sont pas encore tous définis. Pourtant, l’impact se fait déjà grandement sentir, rapport à la hiérarchie modifiée, leadership bouleversé.

Les petits nouveaux mangent les gros, à la traîne de l’innovation et d’agilité alors qu’ils se définissaient jusqu’alors comme prédateurs sur leur marché.

Le choc est grand de part et d’autre. Si l’entreprise « traditionnelle » a peur, elle agit par un certain mépris. Cela entraîne un comportement des « Y » qui ne comprennent pas les contours ni les motivations, à leurs yeux abscons. La réponse est alors de fuir, pour initier ailleurs et entreprendre. La génération Y, bien que les temps soient rudes, mais parce qu’elle en a encore le pouvoir, refuse l’accoutumance du stress pour le stress, les contre-ordres à répétition, l’instabilité et le non-sens … Le non-sens, parce qu’on lui a inculqué la notion de rentabilité. Au regard du mauvais usage du temps, des choix de gestion et d’organisation de l’entreprise, cette génération se rend bien compte qu’il y a, dans bien des cas, un déficit qui ne sait se combler, car trop entremêler d’intérêts personnels ou de l’impossibilité de décision de la part des acteurs.

Dans cette logique, il n’est donc pas étonnant qu’elle ne veuille pas subir un système imposé obsolète, mais préfère choisir ses « pénibilités » pour peu qu’elles leur semblent justes et leur donnent du sens.

Alors, cette jeune génération opte pour une nouvelle posture, celle de s’accomplir au travers de différentes « missions » enrichissantes et autres expériences avant de prétendre à la réussite. En somme, ne serait-ce pas la définition de l’entreprenariat ?

Ceci étant, il est important de percevoir que la génération Y ne constitue que la 1ère vague de fantassins de cette transformation sociétale. Les « Z » ne seront pas les « prédateurs » des « Y », ils surferont sur la vague ou plutôt sur le tsunami ainsi créé et entérineront la démarche, en la poussant encore plus loin. Sans doute, d’ici seulement 5 à 7 ans. Ceux-là, prendrons le temps d’étudier les valeurs de l’entreprise, et si elles sont satisfaisantes à leurs yeux, et s’ils jugent que l’environnement est propice à une collaboration gagnant / gagnant, ils accorderont alors le privilège de leurs compétences. Ils seront les entrepreneurs de leur vie.

Le mode de recrutement actuel consacrant 10 secondes à l’étude d’un curriculum vitae va devoir sérieusement évoluer. Il faudra investir dans des « vendeurs de boîte » mais pour cela, il faudra également en amont préparer le terrain en pensant « marque employeur »…

D’ailleurs, les « Y » comme les « Z » ont déjà bien identifiés qu’un bon quinqua faisant état de ses diplômes datant de 1989 est totalement déconnecté de la réalité, pour une simple raison : les métiers d’hier ne correspondent pas aux pratiques d’aujourd’hui et les métiers émergents restent à être créés.

L’expertise s’acquière tout au long de sa vie, en se remettant en question, avec de la curiosité, de l’envie et de la formation continue. Ceci étant dit, un jeune changera de métier plus de 10 fois dans sa « carrière », c’est là certainement la preuve de son adaptabilité.

LES OUTILS DU CHANGEMENT

Sans parler du phénomène « d’uberisation» qui, même s’il en est à ses prémices, modélise déjà notre façon d’acheter, de communiquer, de concevoir la notion du « service », réduit considérablement l’espace-temps, pourquoi s’engouffrer dans ce que l’on appelle « le changement digital » et pourquoi doit-on accélérer ce processus ?

Tout simplement pour être en accord avec notre temps !

Qui à la date d’aujourd’hui souhaite qu’il n’y ait plus de smartphones, de tablettes, d’objets connectés, et vouloir revenir à la machine à écrire, à la règle à calculer et aux fiches cartonnées ?

Le numérique n’est pas seulement le fait de « démocratiser l’informatique » en donnant des portables aux salariés de l’entreprise, d’avoir une page internet et d’utiliser Outlook comme moyen de communication, voire comme mode de « parafoudre » en mettant plus que nécessaire la terre entière en copie (Cc & Cci), au cas où…

C’est une multitude de champs d’application :

– Communiquer en intra et extra entreprise
– Utiliser l’expérience multicanal du client
– Accroître le business model
– Optimiser les efforts marketing
– Améliorer les processus opérationnels
– Disposer d’outils S.I efficaces
– Permettre le nomadisme et le télétravail
– Optimiser les ressources humaines
– Optimiser la rentabilité
– …

Et de marchés impactés : 

– Tous !

Il y a seulement 5 ans, il était encore possible d’entendre « mon hôtel au moins, on ne peut pas le délocaliser », et AirBnB est passé par là… même la drague s’est « digitalisée », et si affinité, le logement se trouvera sur « leboncoin », ils se feront livrer par rapidoo, formaliseront leur union par notaire sur « demanderjustice » et plus tard, établiront leur donation sur testamento …

Dans le domaine du « numérique », l’entreprise connaît aussi sa « 1ère fois » à l’instar de la génération Y : c’est la 1ère fois que TPE et PME sont à armes égales vis-à-vis des sociétés du Cac40 avec une multitude de solutions à leur portée !

La bonne nouvelle, c’est qu’avec le « numérique » il est possible de commencer par n’importe quel sujet, pour autant qu’il y ait une logique à 360° accompagnée d’une vision sur du long terme.

Pour cela, on ne fait pas du numérique, on pense numérique.

LECTURE DES DIVERGENCES ET DE LA COMPLEXITÉ DE L’ENTREPRISE

L’entreprise est aujourd’hui bouleversée par une double évolution : démographique et technologique.

La nécessaire transformation de l’entreprise est guidée par la confrontation invisible entre les générations coexistantes : la génération des baby-boomers s’effaçant progressivement, laissant la place à la génération X et à la génération Y, et la mutation technologique actuelle. Elle fait ainsi face à de nouveaux challenges managériaux et d’adaptation.

Ce choc intergénérationnel est un défi pour l’entreprise et la société. Un second choc pour l’entreprise est à attendre dans les cinq prochaines années quand la génération Z voudra elle aussi façonner le monde à son image.

LES DIFFÉRENTES GÉNÉRATIONS

Là où la génération des 50 / 65 ans regardait la conquête de la lune avec émerveillement, agglutinée autour d’un poste de télévision noir et blanc en 1969, avec Neil Armstrong et en 1972 avec Eugène Cernan, les 40 / 50 ans regardait l’avènement du téléphone portable dans la décennie 1990 / 2000 avec le fameux Radiocom 2000 et plus tard le Nokia 3210.

La génération Y croise, quant à elle, l’information d’un satellite qui se pose sur une comète et la problématique du transhumanisme en « live » sur son Smartphone, tout cela dans la masse compacte du métro.

Là où l’entreprise classique fait de la rétention d’innovation, les 18 / 30 ans sont connectés 18h / 24h. Si l’entreprise fulmine souvent après la génération Y, car celle-ci la caractérise volontiers d’archaïque et la trouve pleine d’inertie, elle comprend qu’une entreprise lente, sera rapidement obsolète car non adaptée avec le rythme du monde d’aujourd’hui.

Car les attentes des 18 / 30 ans ne sont pas éphémères ou un simple effet de mode. Ils représentent bien au contraire une dynamique durable qui prend ses titres de noblesse, pour devenir une normalité. Ce mode de penser s’amplifie avec l’arrivée de la génération Z sur le marché de l’emploi.

Mais au fait, qui sont ces différentes génération ?

les générations

 

LES VALEURS

En prenant le gap le plus large possible, si la génération des « baby-boomers » a pour valeur la permanence, la stabilité et la sécurité et pour socle l’Etat, l’Eglise, la famille, la génération Y, quant à elle, vient profondément modifier le paysage. Elle aime le changement et regarde le monde et les autres. Cette génération a pour valeur la diversité, l’innovation, l’originalité et le « pourquoi pas … ». Elle est ouverte et, contrairement à la génération des baby-boomers, vit sur des millions de Km² : le monde est son terrain de jeu.

Ces changements de génération amènent également une profonde évolution des repères pour l’entreprise en termes de compétences, de formation et de communication.

Le rapport à la compétence a complètement mué. En effet pour la génération des « baby-boomers » et des « X », le rapport à la compétence peut se réduire à une expression mathématique simple : C = E x A.

C’est-à-dire que la compétence (C) est égale à l’expérience (E) multipliée par l’ancienneté (A). Il s’agit donc d’une relation mettant en avant une réalité quantitative.

Concernant la génération Y, l’équation se complique (ou se simplifie au choix !) Pour eux, la formule est la suivante : C = CS. La compétence est égale à la compétence (C) du sujet (S) traité. Ils reconnaissent la compétence dans sa valeur.

Ainsi, leur rapport avec la hiérarchie est différent, ils ne reconnaissent pas l’autorité d’un supérieur simplement parce qu’il est hiérarchiquement supérieur. Au contraire, un chef est légitime s’il possède les compétences et ce, pour un sujet précis. Un autre sujet aura sans doute un autre référent.

Cette reconnaissance met à mal la définition de pouvoir, synonyme de « détention d’information » et de connaissance. Jusqu’alors, le pouvoir était dans les mains de ceux qui détenaient l’information et la retenaient. Depuis l’avènement des réseaux sociaux, le pouvoir est entre les mains de ceux qui partagent le plus d’informations, ils ont même un nom : les « influenceurs », ce qui représente une preuve de légitimité dans un domaine précis. La logique de pouvoir et d’information est ainsi totalement transformée.

LA FORMATION

Le rapport à la formation évolue également. Pour la génération des baby-boomers, la formation est synonyme d’apprentissage, pour les « X » d’opportunités supplémentaires alors que pour la génération Y, la formation est considérée comme obligatoire puisqu’étant l’unique possibilité d’étendre le champ de ses possibilités et de satisfaire aux critères de sélection (pré-requis) des « X » (à condition que la formation soit diplômante pour ce dernier aspect). De plus, la génération Y inverse les rôles traditionnellement répartis. Ils apprennent, comme par exemple chez Danone, les technologies à leurs aînés. Le choc est rude et en voulant révolutionner le rapport à l’apprentissage, les « Y » révolutionnent le mode de vie et les conceptions de toute une génération.

LES MODES DE COMMUNICATION

Les modes de communication évoluent. La génération des baby-boomers communique de manière verticale quand la génération X communique de manière horizontale, c’est-à-dire dans une logique de négociation. La génération Y, quant à elle, ne communique ni de manière pyramidale, ni de manière transversale. Il n’y a pas un modèle précis. Les « Y » sont multipoints et multi temps. Ils communiquent en fonction des besoins, des urgences, du temps, etc… Le « Y » se tournera directement vers la personne qui pourra lui apporter la bonne réponse sans forcément passer par la hiérarchie.

La préoccupation pour animer ces trois générations se résume alors en 3 mots : attractivité, motivation et fidélisation. La solution, elle, prend forme en un seul mot : innovation !

 

 

DÉCODAGE DE LA GÉNÉRATION Y

Tout d’abord une question : pourquoi appelle-t-on cette génération la génération Y ? Tout simplement parce qu’en anglais « Y » se prononce « why » (ce qui signifie « pourquoi »).

La génération Y est donc une génération qui n’arrête pas de poser des questions comme un enfant qui découvrirait le monde (preuve de son intérêt). C’est une génération qui questionne et remet en question ce qu’elle voit et ce qu’elle a en face d’elle.

En 2015, la génération Y représente 40% de la population en âge de travailler, soit 16 millions de personnes en France. L’enjeu démographique est par ailleurs immense puisque entre 2005 et 2020, un tiers des effectifs seront renouvelés.

KIT DE MONTAGE EN Y AVEC UNE CLÉ NUMÉRIQUE

Si l’entreprise crée de la valeur, force est de constater que dans bien des cas, cela s’accompagne d’une accoutumance au stress, de l’usage par certains antidépresseurs qui, à l’extrême, mène à des situations de burn-out. Alors, doit-on avoir un regard aussi critique sur les attentes de cette génération, qui réclame plus de valorisation de l’individu et refuse l’autodestruction. En ce sens, la génération Y porte un message important, souhaité en définitive par tous.

En fait, la génération Y est très décidée sur ses conditions de travail. Les « Y » savent très exactement ce qu’ils veulent. Ils sont clairs sur ce qu’ils attendent de l’entreprise. Personnellement, je me pose souvent la question du « pourquoi l’entreprise a tant de mal avec cette génération Y ? ».

La génération Y est tout simplement à la recherche du bonheur et d’une relation sociale constructive. Bref, les Y cherchent à s’épanouir.

A bien regarder, cette génération est un livre ouvert et pas un livre de 12 tomes ! Non, juste un petit fascicule de trois pages, version mode d’emploi simplifié Ikea ! Ses revendications sont simples :

• Elle souhaite une relation fiable et de partenariat avec l’entreprise,
      o elle refuse donc la relation de contrôle systématique.
• Elle souhaite une relation d’écoute et de partage,
      o elle refuse donc la notion d’ordre et de contre-ordre successifs.
• Elle aspire à une relation qui la fasse grandir en tout en accompagnant son évolution,
      o elle refuse donc la relation autoritaire, car depuis son enfance, on la pousse à être autonome, à avoir sa propre créativité et ouverture sur le monde tout en ayant une vision critique.
• Elle entend être perméable entre son monde « travail » et « privé »,
      o elle préfère la notion de journée de travail aux horaires de travail.
• Et parce que « je suis, je fais ».

En somme, elle exprime à elle seule ce que l’ensemble des personnes actives souhaitent vivre.

Le problème reste un problème intergénérationnel mais pour la première fois, les rôles sont inversés : ce sont les jeunes qui tirent le monde vers le haut (dont l’entreprise fait partie intégrante), vers plus d’interaction, de mobilité, de flexibilité, de réactivité. À ce titre, la génération Y est totalement en phase avec le 21ème siècle et représente une immense opportunité pour l’entreprise.

Reprenons la question alors, « pourquoi l’entreprise a tant de mal avec cette génération Y ? ».

On pourrait dire que tout est question d’image. Cette génération jouit pour le moins d’un préjugé, en reprenant rapidement le tableau d’une génération « court-termiste », « zapping », etc.
Exactement l’opposé de ce que l’on vient de décrire, puisqu’elle demande au contraire de la stabilité.

L’entreprise doit aujourd’hui travailler sur la relation de confiance, clé de voûte du succès : équité, transparence et prise en compte des attentes et besoins des collaborateurs dans un contrat gagnant / gagnant. Nous ne parlons pas ici « d’entreprise libérée », simplement de bon sens.

Dans le même temps, l’entreprise a peur d’entrer dans le numérique et de réaliser sa transformation digitale. C’est là, aussi par méconnaissance, par manque d’une certaine vision de l’intérêt du numérique à long terme et par manque de compétences. Et pourtant, l’entreprise a envie de se propulser dedans, tout comme ses salariés en sont fortement demandeurs.

Pour cela, il y a par bonheur une solution qui vient en appui : la transformation numérique ! Formidable levier de mobilisation, car à examiner de plus près la situation, déjà 50% des ingrédients sont présents dans l’entreprise pour solutionner ce qui, a priori, semble contraignant, tout en permettant d’obtenir le liant nécessaire, non seulement, au sein de l’entreprise mais également dans la relation avec ses partenaires et clients.

La génération Y représente un formidable vivier interne par ce qu’elle :

• sait travailler en réseau,
• est pragmatique,
• maîtrise les nouvelles technologies,
• a confiance en elle,
• veut vivre une activité passionnante qui peut lui donner du plaisir,
• valorise le temps libre sur le montant du chèque mensuel,
• n’est pas avare de conseils en fonction de ses compétences,
• a la capacité de remise en question et sait apprendre.

Ce vivier naturel, que vous employez déjà, est en fait un échantillon représentatif de la société au sens large. Vous pouvez donc facilement le valoriser via l’utilisation du numérique. Comment ?

Ce vivier interne peut :

• être sondé, par exemple pour connaître en amont le succès potentiel d’un nouveau produit (salarié = client / consommateur).
• être mis à profit pour favoriser l’innovation et l’émergence de nouvelles idées.
• être associé pour rechercher des solutions innovantes.
• Il peut également propulser l’entreprise dans la transformation digitale, en utilisant la pratique digitale de chacun et en utilisant le savoir des Y qui sont déjà au fait des usages, critiques et attentes.

LA PERCEPTION DU TRAVAIL

Les quadras et les quinquas pensent à tort que les jeunes ne s’impliquent pas dans la relation au travail. Pourtant une étude européenne menée depuis plus de vingt ans démontre le contraire. Les plus jeunes accordent globalement autant d’importance au travail que les plus âgés :

– en 1999, selon l’EVS, 61% des Européens de moins de 30 ans déclaraient que le travail était très important dans leur vie
– les 30 à 50 ans étant 67 %
– et les plus de 50 ans, 53,2 %

En 1990, ils étaient respectivement 53, 54 et 55%.

L’International Social Survey Programme confirme que les jeunes Européens accordent davantage d’importance que leurs aînés aux aspects intrinsèques du travail, et ce, par trois enquêtes établies en 1987, 1995 et 2005.

Les moins de trente ans sont en effet systématiquement plus nombreux que les deux autres tranches d’âge à accorder de l’importance à l’intérêt intrinsèque du travail. Par ailleurs, si plus de 36% des moins de 30 ans refusent de considérer qu’« un emploi est juste un moyen de gagner de l’argent et rien d’autre », les 30 à 50 ans ne sont que 22% et les plus de 50 ans, 28%.

Les jeunes générations ont une conception « polycentrique » de l’existence, c’est-à-dire une conception de la vie et un système de valeurs organisées autour de plusieurs centres d’intérêt : le travail, la famille, les relations amoureuses, les loisirs, l’engagement…, l’équilibre des centres appartenant à chacun.

Les jeunes recherchent une cohérence entre le travail et la vie en termes de sens et de valeurs, ce qui les amène fréquemment, à préférer l’insécurité dans un emploi qui a du sens plutôt que la stabilité dans un travail qui n’en a pas.

Côté relationnel, les Y observent, comme tout le monde, une préférence d’homogénéité des groupes d’âge dès lors qu’il s’agit d’une relation informelle où se manifestent des intérêts communs, mais dans le même temps, fait valoir que l’âge n’a aucune importance dans le monde du travail, et qu’au contraire, la mixité est valorisante et peut créer une harmonie à l’intérieur des équipes.

Une question à se poser serait alors : les managers de la génération « X » ne seraient-ils pas aigris par le fait qu’ils ont « signé » pour l’émancipation de leur tour du contrôle et atteindre le niveau de « supérieurs hiérarchiques » alors même qu’ils sont « ultra-contrôlés » et n’ont en réalité, aucune autonomie, passent leur temps à fabriquer de compte-rendu au kilomètre, face aux jeunes qui acquièrent manifestement plus de liberté, en utilisant « Facebook » ou « Twitter » sur leur lieu de travail ? (ceci étant comme 47% de la population active).

La génération Y serait donc un alibi pour gérer la frustration des « X » ?

Autre question à se poser : qui a fabriqué la génération Y, qui a fabriqué l’informatique ?

L’influence du monde numérique a complètement changé les paradigmes de notre société. Le rapport au temps, l’espace, l’accès à l’information ou encore la morale et l’autorité sont transformées. L’omniprésence de l’informatique bouleverse nombre de business models avec non seulement la vente en ligne, mais surtout par les comportements induits.

C’est-à-dire les mêmes effets que la génération Y…

De fait, dire « numérique » et « génération Y » est une tautologie !

S’il est admis que l’entreprise ne peut plus se passer de l’informatique même si elle est grandement en retard dans sa perception et encore plus dans sa mise en production, force est de constater, qu’elle est en retard de la même manière, sur le sujet du « rapport au travail des jeunes ». Pour autant, quel jeune souhaiterait travailler dans une entreprise où il est plus rapide pour lui de faire une recherche sur son smartphone que sur son ordinateur professionnel ?

Pour exemple, d’intégration réussie sur les deux thématiques, Danone a mis en place le « reverse mentoring » qui consiste à confier la responsabilité à des salariés volontaires de moins de 30 ans de former pendant 1/2 journée des managers, peu disposés à l’utilisation d’internet, de manière à leur apprendre à créer un tableau de bord qui permette de recenser l’information pertinente disponible sur internet au regard de leurs besoins. Mais également, de comprendre les usages et les apports des principaux réseaux sociaux tels que Linkedin, Viadeo, Facebook ou Twitter de contribuer à alimenter les réseaux sociaux des communautés de Danone et enfin d’apprendre à se protéger contre les risques des réseaux sociaux.

 

ET S’IL Y AVAIT UN VECTEUR DE COHÉRENCE ?

Par manque de confiance dans l’entreprise, la génération Y a retissé des liens interpersonnels. La qualité relationnelle est centrale. Il s’agit de créer un contact de confiance. Accueillir un jeune dans l’entreprise, c’est lui apprendre à comprendre le langage de l’entreprise, l’écouter et l’accompagner dans ses attentes relationnelles. Ce qui est valable pour un jeune, l’est pour tout autre collaborateur. Il s’agit ici d’un point d’excellence pour l’entreprise.

Les réseaux sociaux internes à l’entreprise (RSE) contribuent à cette démarche d’excellence, et comme cette génération est acquise aux nouvelles technologies, cela facilite son adhésion à l’organisme, et aide à transformer les pratiques de l’entreprise vers le monde d’aujourd’hui. Il s’agit bien d’une relation gagnant / gagnant. En d’autres termes, le « Y » accompagne, partage déjà son savoir avec l’entreprise.

La grille de lecture est donc simple : être respectueux de l’individu, à l’écoute, accepter l’échange et l’épanouissement personnel. Ce qui implique la thématique du sens, de la transparence et de l’engagement.

Respect et transparence, car si la génération Y a identifié et accepté moult difficultés dans le contexte global d’aujourd’hui, elle souhaite pour autant qu’il y ait a minima du sens dans la sphère professionnelle, représentant le socle acceptable pour pouvoir s’y appliquer. Ce qui peut-être déroutant pour les managers.

Il est important de bien percevoir qu’à l’inverse de ses aînés, la génération Y « n’utilise » pas des outils numériques, elle est partie intégrante du canal d’expression qui intègre l’ensemble de ses relations au monde : privé, amis, collègues, fournisseurs, distributeurs, formations, consommations, loisirs, professionnels, informations, communautaires, …

Pour exemple :

La communication intra-entreprise est souvent très volatile. L’arborescence et le mode de classement des informations sont strictement personnels (usage de chacun) par l’emploi d’outils tels qu’Outlook qui n’a d’ailleurs pas évolué depuis 20 ans ! À l’opposé, les jeunes sont connectés 24 / 24 et sont déjà dans cette fluidité : RSE.

L’acceptation de l’échec. Les jeunes créent de l’innovation et acceptent l’échec comme faisant partie intégrante du processus de création, alors que l’entreprise traditionnelle sanctionne l’initiative et encore plus l’échec, ce qui amène à des effets de bord contreproductifs pour l’entreprise.

Les comportements induits tels que la multitâche, l’instantanéité, le connecté ne deviennent pas une norme, ils sont déjà la norme.

L’ORGANISATION TEMPORELLE DU TRAVAIL FACE AU NUMÉRIQUE

Quels ajustements doit proposer l’entreprise à la génération Y ?

Cette génération fonctionne de manière différente des autres générations.

Dans le vocabulaire anglo-saxon, un nouveau mot a émergé, celui de « micro-leisure » (micro-loisir en français). Ce terme met en avant l’impact des technologies dans le monde de l’entreprise sur la génération Y et sur les temps de travail. Ce concept traduit la fin de la notion du nombre d’heures travaillées, et met en évidence l’imbrication des temps.

Voilà l’organisation d’une journée de travail type pour la génération X puis la génération Y :

gestion des temps de travail

Il est en effet plus pertinent de parler de « journée de travail » qui étend la notion de forfait jour mis en place par les lois Aubry, non seulement aux cadres et « salariés autonomes » mais à l’ensemble des acteurs sous certaines conditions admissibles bien sûr.

La notion de journée de travail est une notion que cette génération a complètement bouleversée. Si pour la génération X, 17h est la « golden hour » signant la fin de la journée de travail, la génération Y passe du travail au loisir et du loisir au travail, échangeant avec ses amis ou répondant à ses mails personnels, achetant en ligne ou réservant ses prochaines vacances, tout en travaillant et inversement après la journée de travail officiellement terminée. Le temps de travail, comme le temps de loisirs, sont morcelés : travaille le soir, la nuit, est capable de bosser de n’importe où, et n’importe quand.

Cette nouvelle répartition de la journée de travail est sans doute un effet des capacités d’attention et de concentration différentes de cette jeunesse.

Il n’en demeure pas moins qu’un levier efficace pour l’engagement de cette génération (et des autres) est la promesse de l’équilibre des temps, du bien-être et de qualité de vie au travail.

Résumons les pistes à privilégier pour coller aux désirs de cette génération ou plus globalement de ce mouvement et préparer l’avenir : arrêter avec les horaires fixes, arrêter de penser que le collaborateur doit forcément être présent sur le lieu de travail pour présumer qu’il travaille. Décloisonner l’entreprise en offrant des plages pour travailler sur des projets personnels, encourager l’intrapreneuriat ou encore faciliter l’accès des salariés à des services extra-professionnels (conciergerie, crèche d’entreprise, salle de sport, restauration). Permettre une communication libre avec des outils interactifs, et donner l’accès à l’information. Mettre en place des solutions qui centralisent les données sécurisées, y compris sur les collaborateurs (en toute bienveillance), en somme un mixte de LinkedIn Viadéo Twitter et autre RSE interne à l’entreprise (Réseau Sociaux d’Entreprise) pour permettre aux acteurs de déclarer et de partager leurs savoirs professionnels et extraprofessionnels. Cela permet non seulement la déclaration d’expertises et de centres d’intérêts, mais profite à la notion communautaire et valorise l’entreprise comme lieu de vie à part entière.

Ceci étant, cela profite également aux services RH quant à la mobilité interne et à la formation.

Créer un lieu virtuel de déclaration d’idées innovantes ou de remarques est également une autre piste, en prenant comme postulat que chaque item peut être « liké » par la communauté de l’entreprise et le cas échéant, être déclaré comme « projet test » si la proposition est plébiscitée comme déployé chez Mazars.

Et comment calculer le R.O.I dans tout cela ? Et bien autant demander quel est le R.O.I de votre présence sur terre… il s’agit de bon sens, c’est tout. Et puisque l’entreprise possède un panel de la société en son sein, autant l’utiliser à bon escient.

L’ORGANISATION DES OUTILS NUMÉRIQUES

Comprendre ce phénomène est malgré tout important. Il nécessite aussi quelques ajustements de la part de l’entreprise.

Ce phénomène de micro-leisure et de morcellement de la journée de travail est à lier aux stratégies BYOD « Bring Your Own Device ». Cela peut se traduire en français par l’acronyme PAP, abréviation de « prenez vos appareils personnels », ou encore AVEC, signifiant « Apportez Votre Equipement personnel de Communication ». Cela désigne l’usage d’équipements informatiques personnels dans un contexte professionnel. On parle également de plus ne plus de CYOD « Choose Your Own Device » que l’on pourrait traduire par choisissez votre propre équipement.

Le BYOD est autorisé plus de 7 fois sur 10 en entreprise. Cela soulève une problématique majeure : Qui décide ? Qui paie ?

UTILISATION DES BYOD

Il ne faut pas non plus éluder les problématiques de sécurité de données et de respect de la vie privée. C’est une relation qui doit être gagnant-gagnant !

Cependant le BYOD est une stratégie positive puisqu’elle force l’entreprise à faire sa transformation numérique afin d’adopter de nouveaux outils de partage de données et de migrer globalement vers des solutions de cloud computing (ayant également l’intérêt de renforcer la sécurité des données).

L’ORGANISATION SPATIALE DU TRAVAIL FACE AU NUMÉRIQUE

Pour les PME ou ETI de l’économie numérique, le lieu de travail classique, par exemple en open space, demeure répandu. A l’inverse, pour les TPE de l’économie numérique, l’organisation géographique du travail est souvent plus souple avec du télétravail ou du nomadisme, par exemple sur des sites de coworking.

A ce jour, plus de 120 espaces de coworking se sont ouverts en France, pour environ 100 000 coworkers fin 2014.

Dans le même temps, certaines grandes entreprises ont modifié l’organisation géographique du travail de certaines équipes dans le cadre de leur transformation numérique, avec une réelle démarche expérimentale. Pour exemple : des community buildings, organisés de façon ergonomique pour favoriser le collectif et le travail collaboratif. Pour en nommer qu’une seule, la Société Générale, qui a lancé une réorganisation de ses espaces de travail qui impacte plus de 4000 salariés en les déménageant du siège de La Défense vers une technopole organisée en community building, associé au télétravail et nomadisme.

Pour autre exemple, Orange étend le nombre de collaborateurs en télétravail de 700 fin 2010 à 6 000 en juin 2015, passant ainsi de moins de 1% à plus de 7% de salariés en télétravail.

Ou encore, Deloitte qui a bien intégré l’ensemble des données de l’équation : innovation, jeunes, numérique, attractivité, marque employeur, rentabilité, en l’exprimant admirablement bien dans son nouveau bâtiment d’Amsterdam « the Edge » qui redéfinit la notion de lieu de travail en hébergeant plus de 2500 collaborateurs avec seulement… 1000 bureaux… tel qu’on le conçoit traditionnellement.

En fait, il s’agit d’un « bâtiment intelligent » qui favorise la collaboration, la fluidité et le bien-être avec comme interface usager les smartphones des occupants, qui, en fonction des tâches de la journée, octroiera la place de stationnement, le casier, le lieu de travail, tout en proposant les choix possibles de restauration et de services. Le bâtiment et son intelligence numérique associée (jusqu’à la gestion du chauffage, de l’éclairage, de l’entretien après usage d’un espace) deviennent l’étendard du modernisme et le symbole de la nouvelle philosophie du travail assumée, tout en étant « autosuffisant » du point de vue énergétique ! La rentabilité de cet édifice est assurée en moins de 10 ans. L’innovation, fluidité, attractivité : une conjugaison parfaite de notre temps au présent !

D’une manière générale en France, la proportion de salariés concernés par le télétravail est passée de 8% en 2006 à 16,7% en 2014, favorisant ainsi non seulement la qualité de vie au travail, mais répondant également aux attentes de jeunes. On peut noter une proportion émergeante de « télémanagement » avec l’option de l’utilisation de vidéo-conférence via des outils standards du marché tel « skype » et en y association des outils « fullweb » de gestion qui offre une ergonomie accrue pour l’utilisateur tout en permettant une analyse de l’activité en temps réel. Dans le même temps, l’apparition de nouveaux outils de communication et d’échange d’informations tels que les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) favorisent grandement l’implication et le travail collaboratif des collaborateurs nomades ou en télétravail en réduisant à sa plus simple expression la notion de distance et de temps.

– 92% des employeurs considèrent que le premier frein au développement du télétravail est la réticence des manageurs intermédiaires.
– 85% des mises en place du télétravail sont d’abord motivées par l’amélioration de la qualité de vie des salariés.
– 2,5 € : indemnité moyenne mensuelle versée aux télétravailleurs pour compenser les frais induits par le télétravail.
– 1 370 € : coût moyen par télétravailleur de la mise en place du télétravail incluant le pilotage du projet, les formations, les équipements informatiques.
– + 22% : gain moyen de productivité en télétravail grâce à une réduction de l’absentéisme, à une meilleure efficacité et à des gains de temps.
– 37 mn : temps moyen gagné au profit de la vie familiale par jour de télétravail.
– 45 mn : temps moyen de sommeil supplémentaire par jour de télétravail.
– 96% : taux de satisfaction liée au télétravail de toutes les parties prenantes : télétravailleurs, managers et employeurs.

Ces pratiques doivent alors entrer dans un cadre qui permette le « droit à la déconnection » des collaborateurs, c’est-à-dire veiller à ce que les temps de repos puissent être observés.

À cet effet, par exemple, l’Apec a mis en place un accord portant sur la prévention des risques psychosociaux signé le 28 février 2013 avec les organisations syndicales. Il comporte un ensemble de « règles de bon usage de la messagerie électronique » dans son volet concernant les actions à mettre en œuvre. Ces dernières rappellent notamment l’importance de privilégier la communication verbale, l’utilisation responsable du nombre de destinataires attribués à chaque courriel ainsi que la cessation d’envois de courriels et SMS durant les jours non travaillés, et entre 20h et 8h le lendemain matin pour les jours ouvrés.

L’accord prévoit également que l’ensemble des règles soit rappelé au moins une fois par an à l’ensemble des collaborateurs, mais soit aussi intégré aux dispositifs de formation à destination des managers.

Ici encore, les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) peuvent pleinement jouer leur rôle dans cette démarche.

 

EN SYNTHÈSE, SI VOUS N’AVEZ QUE QUELQUES MINUTES DISPONIBLES

Dans cette loi des changements, la stratégie de l’entreprise doit être réinventée pour être à jour avec son environnement, sinon elle y sera contrainte, et in fine, perdra de l’argent.

Les jeunes attendent leur chance, mais c’est aussi pour nous, les entreprises, une sacrée chance ! La créativité pour l’entreprise est comme le développement, c’est l’oxygène, et c’est avec cela que l’entreprise peut assurer son avenir et se développer. Et si la créativité est une posture nécessaire, l’innovation est la transformation de la créativité.

Personnellement, je suis convaincu de la nécessité d’un directeur de la création et de l’innovation au même titre qu’un directeur R&D, d’un DAF ou d’un DRH ; en capacité d’encourager et facilité la créativité des individus et de l’intelligence collective. L’entreprise est dans le virage de l’économie créative. Il s’agit d’un changement profond nécessaire à l’entreprise, au même titre que le changement de l’industrialisation des années 1900 et d’après-guerre.

On ne fait pas du numérique, on pense numérique.

La créativité est une attitude plus qu’une posture, qui permet d’accepter que les choses soient différentes et de manager autrement. C’est-à-dire, être en capacité de se recentrer autour d’une idée de base et fondamentale du management moderne : la créativité et l’innovation.

Et pour innover, il faut accepter la créativité. Les grandes entreprises que tout le monde cite aujourd’hui, et qui n’existaient pas, il y a encore 10 ans comme Google, FaceBook, Twitter, Uber… pour les plus connues, sont des entreprises riches en créativité et en innovation.

L’intergénérationnel est une force pour la créativité, car elle se nourrit de l’ouverture aux autres, en cela la génération Y est déjà opérationnelle.

« Une transformation numérique réussie » c’est avant tout un cadre cohérent, qui impacte quatre piliers de l’organisation pour obtenir une « structure organisationnelle adéquate » : l’efficacité opérationnelle, le modèle économique, l’expérience client et l’innovation sociale. Ces changements nécessitent une vision à 360° qui va bien au-delà du cœur de métier de l’entreprise, et justifie pleinement la création d’un poste de CDO (Chief Digital Officer) dans les organigrammes pour piloter le projet de la transformation. Car il s’agit bien dans les faits, d’implémenter la « culture » propice à la transformation numérique.

Quatre préceptes fondamentaux régissent les organisations qui savent tirer partie de la transformation numérique :

Douter : remettre en cause systématiquement les acquis.
Factualiser : analyser et agir vite.
Flexibiliser : réallouer les ressources sans tabou (organisationnellement parlant et financièrement parlant).
Écouter : rester obsessionnellement à l’écoute de ses clients, de ses équipes, en permettant la communication transversale, et en tirant profit de chaque interaction avec eux.

 

LES QUESTIONS À SE POSER :

– Quels outils pour l’évaluation annuelle de vos collaborateurs ? Si l’entreprise évalue les compétences professionnelles du collaborateur lors de l’entretien annuel d’évaluation, quid de l’évaluation du manager par ses équipes, son mode de management, sa capacité à soutenir et motiver ses équipes pour mettre en avant la pertinence générale nécessaire à un meilleur taux de réussite de l’entreprise, à la motivation de chacun tout en contribuant à la marque employeur ?

– Quelle stratégie est mise en place pour profiter du panel « consommateur » intra-entreprise ? Pourquoi faire appel à une entreprise spécialisée quand un véritable vivier peut être mis à profit au sein même de l’entreprise ?

– Quels sont les outils que l’entreprise a mis en place pour « impliquer » ses collaborateurs à faire « émerger de nouvelles idées » bénéfiques pour l’entreprise ? « identifier » et « promouvoir » les bonnes idées qui en résultent ? Quelle liberté est laissée au collaborateur pour créer et innover au sein même de l’entreprise ?

– Quels moyens sont en place pour que la communication ne soit plus seulement « descendante » mais au contraire permettent la prise de parole des équipes, et ce, de façon régulière jusqu’à impliquer la direction générale ?

– Quels outils pour rendre l’information accessible de manière permanente et pour tous ?

– Quelle solution (en faisant abstraction des mails) est en place pour que vos salariés puissent communiquer entre eux, suivant les projets en cours et les centres d’intérêts de chacun et entre métiers, permettant une sécurité de l’information et l’interactivité ?

– Quels outils pour maintenir un haut niveau de cohésion et d’adhésion à l’entreprise, pour développer la marque employeur, etc

Le numérique, facteur clé de compétitivité

Dossier : numérique & compétitivité

Le numérique , facteur clé
de compétitivité

LE NUMÉRIQUE, FACTEUR CLÉ DE COMPÉTITIVITÉ

L’innovation à tous les étages

L’innovation est en marche, tout le monde en convient aujourd’hui même si les idées ne sont pas encore forcement très claires. Ce dossier rassemble des données permettant à chacun de se situer ou de se poser de bonnes questions.

Il a également pour volonté de donner des points d’appuis pour aborder le changement. Ce dossier se place volontairement en dehors du champ « Métier » car l’innovation est globale ! C’est une question d’approche et de comportements. La technique et les acteurs sont déjà en place. Reste à mettre en adéquation le terrain de jeu de l’entreprise et les attentes des collaborateurs et des clients. Pour ce faire, il est nécessaire de co-construire les solutions, entre Direction, DAF, DRH, DSI, DET, Marketing & Communication,…
L’innovation est en marche, ce n’est qu’une question de temps, mais a-t-on le temps ?

LE NUMÉRIQUE, FACTEUR CLÉ DE COMPÉTITIVITÉ

C’est une réalité évidente pour un grand nombre de personnes déjà initiées, mais pas encore pour tous. Car le numérique est un terme englobant, qui regroupe beaucoup de choses. Pour autant nous parlons bien de révolution, de compétitivité et de productivité, ainsi que d’innovation sociale.

POURQUOI LE « NUMÉRIQUE » EST IL UN ENJEU ?

En chiffre, le numérique, au sens global du terme : infrastructure, communication, logiciels, …, représente 5,5% du PIB et 3,5% de l’emploi national et génère l’équivalent en emplois indirects et induits.

Mais la part de l’économie concernée par le numérique est d’environ 90%, c’est-à-dire touché par l’impact du numérique, soit l’ensemble du tissu économique de part ses champs d’application : – Échanges intra-entreprise avec la documentation, les réseaux sociaux d’entreprise,…

– Échanges interentreprises qui reprend par exemple un process partagé, une gestion des stocks en temps réel, un co-développement de projet.
– Échanges entreprises clients avec la relation client, le SAV ou encore le HelpDesk.
– Échanges inter-clients qui utilisent à volonté les réseaux sociaux privés ou publics.
– Relations avec l’administration, avec pour exemple les déclarations en ligne.
– Appels à projets et appels d’offres.
– Traçabilité des process, dans l’industrie comme dans le service ou la santé.
– Personnalisation de produits, où le client peut intervenir directement en exprimant ses souhaits.
– Travail collaboratif, où l’entreprise utilise l’intelligence collective pour améliorer sa productivité ou sa capacité à gérer son environnement de travail.
– Fablabs, lieux ouvert à tous, véritables centres de recherche et d’innovation mais également de formation où l’expérimentation est ouverte au public comme aux entreprises et qui connait un engouement certain.
– Mode de commercialisation avec, entre autre, le e-commerce, mais également la relation commerciale itinérante.
– Sécurité des biens et des personnes avec la gestion centralisée et l’interopérabilité des systèmes : accès, intrusion, vidéo, RFID, téléphonie, GPS, capteurs, reconnaissance ou identification automatisée, comportemental, mobilité, …
– Géo localisation qui permet de planifier ou d’optimiser des mouvements et actions.
– Ou plus simplement, accès mobile/itinérant aux informations, aux savoirs et à la communication.

En moins de 5 ans, le monde s’est propulsé silencieusement dans de nouvelles pratiques qui bouleversent le quotidien de tout à chacun et les comportements. La planification et la prise de décision sont pour exemple tous les deux fortement impactés par la révolution numérique.

– Qui n’a pas à ce jour, vérifié au préalable la faisabilité d’un projet ou d’un déplacement avec l’emploi du numérique ?
– Qui n’a pas choisi un produit en se renseignant ou en le comparant via les outils numérique ?
– Et qui n’a pas changé d’avis suite à des informations recueillies ou au contraire … non recueillies ?

En somme, le numérique fait désormais partie intégrante de notre vie quotidienne, et ce n’est qu’un début.

Si maintenant le numérique devenait aussi une pratique intégrante de notre productivité, serait-ce si incroyable ?
Pas de doute à avoir, nous y sommes déjà (un peu à la traine tout de même).

COMMENT L’ENTREPRISE S’INSCRIT- ELLE DANS CET ENVIRONNEMENT ?

C’est la première fois que l’on constate un véritable décalage entre l’adoption du numérique par les particuliers et un basculement qui se fait attendre pour les entreprises.

Pour preuve, il y a encore seulement 10 ans, le dernier cri de l’ordinateur portable rentrait dans les foyers parce que l’entreprise avait opté pour la démocratisation de l’informatique pour ses cadres.

Désormais, c’est le fiston qui utilise un portable rapide, puissant, qui s’allume en moins de 3 secondes, multitâches et pour lequel, les temps de latence sont synonymes de la préhistoire humanuscomputus, bref un temps où il n’était même pas encore né, d’un autre siècle.

Il y a moins de 7 ans, le même salarié recevait le must des Smartphone BlackBerry qui lui permettait de recevoir ces messages électroniques et autres SMS à 160 caractères espaces inclus et de consulter occasionnellement le web.

Aujourd’hui, c’est le même fiston qui passe 7h par jour en consultation et en communication numérique via les réseaux sociaux et autres messageries instantanées (Skype, Facebook, Twitter…) de son androïde ou de son Iphone. Il utilise des applications communicantes où le flux d’information est forcement… instantané (adieu mails).

Une véritable déferlante : 82 % des ménages français disposent d’un accès Internet à domicile, soit le double qu’en 2006. Avec plus de 50% des français qui utilisent un Smartphone, la France se classe au 5ème rang européen des 28 pays membres et le taux double chaque année depuis 2011. En 2014 environ 4,6 millions de Français ont déjà acheté en ligne depuis leur mobile et les consommateurs consultent de plus en plus les comparateurs de prix alors même qu’ils se trouvent dans le magasin.

Pendant cette même période, c’est au niveau de l’entreprise que le taux d’usage du numérique décroche le plus :

A titre d’exemple, en 2013, seules 14 % des sociétés françaises ont reçu des commandes via des réseaux numériques (Internet ou autre), contre 17 % en moyenne au sein de l’Union Européenne et 26 % en Allemagne – soit presque le double. Seules 65 % des entreprises françaises disposent d’un site ou d’une page de présentation sur le Web, soit une proportion bien inférieure à la situation en Suède qui monte à plus de 89%. Par ailleurs, le taux moyen des processus de production et de support, n’excède pas 36 %…
Il y a donc une marge d’amélioration à produire de 64% pour nos entreprises.

La 1ère cause de ce retard est imputée à l’organisation structurelle trop rigide et en silos pour environ 45% alors que plus de 75% des collaborateurs sont désireux de changer les méthodes de travail et sont conscients de l’apport du numérique dans leurs fonctions.

La 2ème cause, le manque d’implication des dirigeants, certainement due à ce manque de « visibilité » sur l’apport du numérique (objet même de ce dossier).

La 3ème raison invoquée à hauteur de 30% est le manque de trésorerie. En effet, la moyenne de la marge brute en France est d’environ 28%, là où les entreprises européennes affichent un 38% (pour autant, le numérique, comme nous allons le voir plus en avant, permet d’améliorer l’efficacité opérationnelle et alléger la structure des coûts).

Il n’y a pas de retour en arrière possible, la vitesse de progression de l’emploi du numérique croit d’année en année de façon exponentielle.

LES IMPACTES DU NUMÉRIQUE TRANSVERSE

POINTS DE MARGE ADDITIONNELLE

Encore septique sur les gains de productivité, de qualité et de rentabilité au sein de nos PME ?

L’approche du numérique est souvent abordée au travers les nouveaux « business model » qu’il faudrait mettre en place. A ce titre, nombre d’articles monolithiques diffusent l’idée d’une entreprise morte si elle ne se transforme pas rapidement (encore faudrait-il aborder le « comment »). C’est vrai… dans une certaine mesure.

Certes, il est vital d’exister avec son temps, et depuis maintenant presque 5 ans, le temps est devenu « numérique » qu’on le veuille ou non.

Certes, l’entreprise se doit d’exister en utilisant les nouvelles façons de communiquer avec ses clients, mais elle doit aussi gagner en compétitivité et c’est bien le discours de notre ministre de l’économie.

L’approche du numérique étant un terme trop englobant, il est difficile pour l’entreprise de cerner exactement ses contours et encore moins de « visualiser » son réel apport, en d’autre terme, sa valorisation, son retour sur investissement.

Pour autant, la majorité des entreprises, 89% exactement, admettent que ce changement est essentiel.

ET ON FAIT QUOI MAINTENANT AVEC TOUT CELA ?

Le constat étant posé, la majorité ayant voté pour son intérêt, prenons rapidement un peu de recul.

Il y a encore seulement une 15ène d’années, l’informatique est entrée dans l’entreprise, avec la vulgarisation de l’ordinateur individuel et renforcé par le déploiement des portables. Cette envolée s’est faite, accompagnée par l’apport de compétences de nouveaux services informatiques : I.T, S.I, D.S.I et services Support.
Les décisions d’implantation de logiciels relevaient de leurs compétences exclusives (ou presque).

Désormais, l’une des grandes réalités d’aujourd’hui est que la décision de mettre en place de nouveaux outils numériques est propulsée dans plus de 84% des cas par les services Marketing et la Direction de la communication, là où la DSI est représentée à hauteur de 6%. Preuve de ce changement notable.

Marketing et Direction de la communication ? Mais alors, cela signifie que la vision de la transformation numérique n’est vue que par le seul prisme « commercial » ?

Et oui !

Les grandes entreprises et grandes marques réalisent que le numérique peut servir le commerce. C’est bien… mais pas suffisant.

Car, s’il est nécessaire de se positionner « commercialement » en utilisant le canal des réseaux sociaux pour renforcer le lien avec ses clients consommateurs, cette démarche ne couvre seulement qu’une petite partie de « la compétitivité » et ne répond pas à l’effort d’innovation. Il offre un outil supplémentaire.

L’INNOVATION DU MANAGEMENT

« La compétitivité de l’entreprise », c’est également gagner des points de marges, non pas en vendant plus, mais certainement en perdant moins.

C’est également dans cette veine que l’innovation et le numérique apportent leur lot de compétitivité. C’est avec une approche interne innovante que le retour sur investissement est certainement le plus durable.

Inutile de rappeler que pour une société qui réalise une marge de 10%, il est nécessaire de générer un chiffre d’affaires d’1M€ pour gagner 100K€… Pragmatisme à l’honneur.

Les 22 premières bonnes questions à se poser pour obtenir un gain de marge. En admettant que l’entreprise se concentre sur 50% d’entre elles, c’est déjà 5 points à la clé :

– Quel est le prix de la ressaisie d’information dans les systèmes d’information pour que l’activité puisse s’exercer ?
– Quel est le coût de la « non information » dans l’entreprise ?
– Quel est le coût de la marque employeur ?
– Quels sont les coûts des déplacements inutiles ?
– Quel est le coût de la « non transmission » de l’information détenue de façon individuelle au moment d’un départ d’un collaborateur par exemple ?
– Quel est le coût du maintien des systèmes informatiques redondants ?
– Quel est le coût du manque d’attractivité de l’entreprise nécessaire pour coopter des collaborateurs brillants ?
– Quels sont les coûts des silos de gestion encore trop actuels qui représentent l’étendard de la « non synergie » interne et « interne étendu » en impliquant les fournisseurs, les prestataires et parfois les clients eux-mêmes dans un process ?
– Combien de temps avez-vous besoin pour trouver une information ?
– Combien de personnes sont impliquées pour fournir l’information ?
– Combien de temps faut t’il pour rendre l’information exploitable ?
– Combien de dossiers contiennent la même information ?
– Quel est le coût de la « non traçabilité » ?
– Quel est le coût des processus actuels, trop compliqués, trop rigides, trop lourds, trop répétitifs, qui peuvent être traités plus rapidement et réallouer ainsi des ressources humaines à des tâches à plus forte valeur.
– Quel est le coût de la rétention d’information ayant pour objectif d’annuler le risque individuel au détriment du groupe et de l’organisme ?
– Quel est le coût des contrôles de productivité des collaborateurs au regard des gains ?
– Quels sont les coûts des frais de fonctionnement de l’environnement de travail qui ne sont pas optimisés ?
– Quels sont les coûts cachés inhérents aux modes de gestion et de management ultra verticaux dans les faits ?
– Que représente les manques à gagner des « bonnes idées innovantes ou non » émises (ou non) par les collaborateurs, mais non valorisées ?
– Combien coûte la « fabrication » de rapports d’activité par les manageurs, autrement dit, la perte de temps et par la même le coût de la masse salariale chargée non exploitée et non valorisante ?
– Combien coûte une croissance externe au regard d’une optimisation des existants en innovant ?
– Quel est le budget gaspillé dans le fait de ne pas se donner les moyens d’identifier et de collecter les aptitudes des collaborateurs au travers les plateformes collaboratives tels les réseaux sociaux internes ?

En se posant ces quelques questions, nous avons déjà un excellent début de réponse. Car identifier les attentes, c’est déjà dessiner les contours des solutions attendues.

La compétitivité de l’entreprise passe inévitablement par une prise de conscience des modifications nécessaires pour devenir innovant et efficient donc rentable, quel que soit la taille de l’entreprise et son activité.

L’apport du numérique (S.I) interne étayera alors la volonté politique en apportant la souplesse, l’agilité et l’attractivité qui sont nécessaires à la croissance et aux bons résultats. Car le seul avantage concurrentiel durable réside dans la façon d’organiser le management et de favoriser l’intelligence collective étendue.

Mettre en place un écosystème qui démultiplie la capacité à innover.
Le jeu en vaut la chandelle, certainement, car d’après nos différentes missions et études, nous valorisons le manque de productivité liés aux systèmes d’information non optimisés de 4,25 à 5% du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Exprimé autrement, cela représente un besoin d’augmentation d’environ 75% du CA existant pour couvrir cette déficience.

ADAPTATION DE L’ENTREPRISE : ADÉQUATION DE LA STRATÉGIE AVEC LES SYSTÈMES D’INFORMATION (ENTRE AUTRE)

Dans le cadre de l’adaptation permanente au marché, dans un contexte concurrentiel challengeant, les entreprises ne peuvent plus faire l’impasse d’une mise en adéquation de leur stratégie générale d’organisation avec leur système d’information.

« Élaborer une stratégie, c’est concevoir un futur souhaité et les moyens d’y parvenir »

Il n’est plus à démontrer que l’alignement entre la stratégie générale et la stratégie des systèmes d’information améliore la performance organisationnelle.

Mais d’une manière générale, quelle qu’en soit la cause, l’alignement entre la stratégie et la structure organisationnelle est perpétuelle, faute de quoi, de nombreuses répercutions néfastes s’opèrent sur la performance de l’entreprise. En fait, tout n’est finalement qu’une question de cohérence.

ALIGNEMENT STRATÉGIQUE : UN DÉTERMINANT DE COHÉRENCE ET DE PERFORMANCE.

Il est évident que la stratégie globale (de l’activité) de l’entreprise doit être définie en amont. C’est seulement alors que la stratégie S.I se redéfinie naturellement et vient soutenir les processus administratifs et opérationnels de l’entreprise.

L’organisation de l’entreprise est alors une construction cohérente à trois niveaux : les objectifs, les processus et les systèmes d’information qui sont séquencés.

Le temps de l’empilement des applications hétéroclites, dispersées et non communicantes entre elles pour répondre à des problématiques isolées est révolu.

Aujourd’hui, il s’agit d’une démarche de mise en cohérence du système d’information intégrant les exigences de pilotage et de stratégie de l’organisation et l’environnement de travail. En considérant les trois dimensions : Temps, Espaces, Typologie.

L’alignement impose une vision stratégique globale cohérente qui implique 4 domaines d’activité :

– la stratégie générale,
– les processus organisationnels,
– la stratégie du système d’information,
– les processus du système d’information,

Dorénavant, il s’agit d’innover, en posant une véritable stratégie générale d’organisation accompagnée et soutenue par le système d’information.
La force aujourd’hui n’est plus de posséder l’information et les ressources, mais de savoir comment les utiliser de façon efficiente.

Notons que le présentéisme et le non engagement représenteraient 61 % du coût du stress. Pour une entreprise de 500 personnes, ce coût serait de 2 M€, soit 4 000 € par salarié (dont 2 440 € pour le coût du présentéisme).

MAIS POUR QUELS BÉNÉFICES EXACTEMENT ?

Pour matérialiser les avancées possibles et surtout les retours sur investissements, nous allons rapidement passer en revue quelques chiffres qui sont tout à fait réalisables dès lors que nous avons une volonté de changement des modes actuels qui ne sont plus en phase avec les pratiques et les attentes attendues par la grande majorité des collaborateurs et des consommateurs (sous entendu, le terreau est déjà prêt pour l’éclosion de beaux points de marge dans un contexte de performance durable pour les entreprises).

Il est à noter que ces chiffres sont extraits du ministère de la sécurité sociale belge qui a engagé une profonde réorganisation dont les résultats sont saisissants.

En toute logique, il est difficile de dire qu’une entreprise … ne peut en faire autant.

VOLET ÉCONOMIQUE

• La performance en termes de gains opérationnels à augmenter de 20%
• Une économie de 12M€ par an est comptabilisée, et de façon récurrente
• Une économie sur les postes de maintenance est de l’ordre de 50%
• Le poste énergie est également réduit de 50%
• Le télétravail rendu possible par les nouvelles technologies représente potentiellement 69% des postes de travail
• La dématérialisation, quant à elle, représente une économie de 84% des frais d’impression
• La téléphonie a chuté non pas dans son usage, bien au contraire, mais dans son budget alloué de 78%.

VOLET SOCIAL :

• L’attractivité de l’entreprise, sous entendu la marque employeur : + 500%
• Départs volontaires en chute de -15%
• 1 leader sur 2 est une femme
• 39% des fonctions supérieures sont occupées par des femmes
• 88% des collaborateurs se disent heureux sur leur lieu de travail (pour rappel la moyenne nationale est de 11%…)
• 84% recommandent leur organisme comme employeur
• …

AUTRE APPROCHE AVEC COMME PRISME UNIQUE LE DOMAINE DE LA GESTION DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL.

• La « non information » coûte environ 40€ m².
• Le temps de recherche de documents et d’information pour pouvoir effectuer les missions représentent environ et en moyenne : 400h/an soit 3,1 mois par homme impacté.
• L’administratif (rapports d’activité, …) représente en moyenne 260h soit 1,8 ETP par mois/an.
• Économie réalisable sur les frais généraux : 15%, soit environ 1,3M€ par tranche de 10.000m² (équivalent de 500 collaborateurs dans le tertiaire).
• 10% des surfaces sont mal exploitées, soit environ 500K€ /an par tranche de 500 collaborateurs.
• 20.100h/an sont en moyenne perdues par des temps de latence dus à des matériels informatiques obsolètes (vieux pc,…) – enquête ScanDisk. Soit environ 132,5 mois de productivité, sur la même base de 500 collaborateurs.

S’il y avait une 23ème question importante à se poser, ne serait-elle pas :
Quels moyens humains et techniques, internes ou externes, l’entreprise engage-t-elle pour porter l’innovation, gage de performance et de ROI importants ?

Pour conclure et pour répondre à la 1ère question sur le temps, la génération Y (celle déjà présente dans nos entreprises) est très décidée au niveau des conditions de travail, elle sait très exactement ce qu’elle veut.

À commencer par créer des nouvelles entreprises qui prennent en compte immédiatement cette dimension globale en 3 volets : compétitivité – productivité – innovation sociale.

Mais c’est un autre sujet, on y reviendra…

Changements numériques au cœur de la gestion de  l’environnement de travail

Dossier : numérique & environnement de travail

Transformation des entreprises:
Numérique

& environnement 

Les changements numériques au cœur de la gestion de  l’environnement de travail

La gestion de l’environnement de travail est une préoccupation majeure de l’entreprise. Elle se doit d’être innovante tout en étant en capacité d’aligner sa stratégie SI avec sa stratégie globale. L’enjeu de la transformation digitale consiste à centraliser l’ensemble des informations nécessaires à l’activité de l’entreprise en apportant des réponses opérationnelles qui facilitent le travail collaboratif tout en mettant au cœur de la gestion l’efficience, la qualité de services et la rentabilité.

DAF / DRH / DET  Quels enjeux de transformation ?

Trois lettres, trois corps qui travaillent pour une même cause, avec des approches différentes, et pourtant pas si distantes que cela : Stratégie économique, stratégie sociale, stratégie de l’environnement de travail de l’entreprise.

La perméabilité des trois stratégies est importante dès lors qu’il s’agit de décliner les attendus de la performance de l’entreprise emprunt de mutations évidentes. Pour autant, le DET a un enjeu de taille qui consiste à accompagner ses homologues dans l’optimisation des coûts face aux défis de la productivité. Il est le liant nécessaire à la réussite de la transformation en mobilisant l’ensemble des ressources et en valorisant le capital humain. Il agit en chef d’orchestre au service de la performance de son entreprise.

Au cœur de la maitrise des coûts, le DET doit optimiser les dépenses tout en augmentant la qualité. Et ce, de façon durable et mesurable, sans perte de repère pour les salariés alors même qu’il faut être de plus en plus flexible et agile.

Les baromètres nous démontrent, année après année qu’un poste de travail absorbe en moyenne 18.000€/an, que la maintenance des environnements dans le tertiaire est de l’ordre de 480€ le m²/an, et s’il n’est pas toujours évident d’optimiser ces montants, ils ne représentent pour autant que la face visible de l’iceberg et sont facilement mesurables.

Mais qu’en est t‐il de la face « obscure » de la gestion et plus particulièrement des coûts cachés et induits ?

Pour exemple: avez‐vous mesuré les temps de recherche de l’information pour pouvoir prendre la bonne décision au bon moment ?
Cela représente en moyenne 20 minutes par recherche, soit un budge d’environ 600.000€ pour une entreprise de 700 collaborateurs ou encore environ 21 années/homme.

La «non information» représente en moyenne 40€/m² soit environ 550.000€ /an.
Qu’il est possible de dégager environ 15% d’économie dès lors que l’environnement de travail est correctement identifié soit encore environ 1.800.000€  toujours pour ce même périmètre.

En substance, les dépenses cachées et indirectes dans leur ensemble représentent en moyenne 4,6% du chiffre d’affaire de l’entreprise.

Exprimé sous un autre angle et partant de l’hypothèse que le bénéfice de l’entreprise est de 6%, il faudrait faire un effort considérable en augmentant le CA de 79% pour absorber ces dépenses cachés.

Évidement, nous ne comptabilisons pas les effets de bord induits à une désorganisation partiels subit par les équipes.
Mais il est bon de rappeler que chaque perturbation peut venir s’ajouter à la facture de la «non performance».

Citons en 3 :

– La gestion des entrées/sorties des collaborateurs, qui devrait être une gestion transverse.
– La gestion des demandes d’intervention ou de services multi‐métiers ayant des ramifications à tous les niveaux de gestion, qui devrait être avec un processus communiquant.
– La ressaisie des mêmes informations dans des logiciels hétéroclites «non communiquant» qu’il faut de surcroit maintenir.

UN ACCÉLÉRATEUR DE COMPÉTITIVITÉ

La coopération entre les services de gestion est une condition sine qua none de la réussite du projet et de la transformation numérique de l’entreprise, tant les ramifications sont nombreuses.
La réduction du coût du travail dépend également de l’innovation, de la faculté à rendre les équipes efficientes.
Force est de constater qu’Excel n’est pas un gestionnaire de l’information et encore moins un vecteur de transversalité.

Pour autant, nombre d’entreprises travaillent avec comme seul outil des solutions similaires, où l’information est détenue de façon individuelle, non partageable, non centralisée et parcellaire.

L’image que donne Robert L. Bateman, capitaine de l’armée des États Unis d’Amérique à l’école militaire de West Point est à ce niveau excellente: l’issue d’un combat aérien dépend avant tout du temps de réaction d’un pilote, sa réactivité est d’autant plus grande que la quantité d’information est réduite à son strict minimum pertinent.

Par analogie, la réactivité d’une entreprise face à un environnement concurrentiel est donc directement liée à sa capacité à obtenir, traiter et échanger des informations pertinentes «au juste moment» en fonction de son environnement.
Et pour ce faire, il est nécessaire de prendre en compte la dimension collaborative alliant des sources d’information émanant et utilisées au quotidien par les différents silos de gestion, parfois géographiquement dispersés.

Car 80% de l’information nécessaire à la gestion de l’environnement de travail est commune à l’ensemble des différents services de gestion.
Les 20% restants répondent à des besoins «métier».

Pour autant, la compréhension du «digital» varie d’une entreprise à l’autre, voire au sein même des services de l’entreprise.
Ce qui ne facilite pas une vision globale et partagée du véritable parcours de l’information dans l’entreprise.

Cela est bien souvent amplifié par la vision parcellaire des silos de gestion qui ont un impact immédiat sur leur transformation digitale.
La gouvernance n’est pas non plus bien aidée dans sa vision globale des process des systèmes d’information du simple fait que chaque service est centré sur sa propre activité et ses objectifs sans prendre en considération les interactions possibles avec les services connexes.

La transformation digitale va donc au-delà d’une démocratisation de l’informatique par la seule dotation d’ordinateurs portables de la force commerciale par exemple ou par le déploiement de solutions de gestion telle SAP dans l’entreprise.

 

 

APPROCHE SYSTÉMIQUE DE L’INFORMATION

L’entreprise est vertueuse dès lors que le processus d’innovation est participatif.

Notamment, la mise en place de processus d’une gestion interactive s’appuie sur une stratégie de coopération structurée et formalisée par une organisation en réseaux, permettant la mutualisation des ressources et des connaissances.

Ce processus répond à la nécessité de socialisation de l’information.

L’information est ainsi à même d’interagir avec des publics différents, qui seront tantôt acteur ou auteur de celle-ci. En d’autres termes, l’information vient enrichir le savoir individuel au profit de la communauté, constitué de groupes en interaction, même indirectement.

Prenons le cas de la gestion des entrées/sorties d’un nouveau collaborateur au sein de l’organisme.
Dans un premier temps, seules l’identité, la fonction ainsi que l’affectation à son service sont identifiées, ces informations primaires issues de la DRH sont alors renseignées au sein du système central collaboratif. Les services connexes vont à leur tour compléter ce premier niveau information :

– Le service de sécurité va lui attribuer un badge,
– les services informatiques, lui octroyer une adresse de messagerie et des droits d’usage,
– les services généraux, lui affecter un poste de travail, des clés d’accès,… des moyens lui seront également attribués (voiture, pc, téléphone, …),
– la documentation d’intégration lui sera fournie,
– les services de la santé et de la formation répondront aux obligations de l’employeur,
– un suivi d’intégration peut ainsi être engagé.
– la maintenance des moyens à disposition seront localisés et gérés.

Autant d’informations accessibles à qui de droits pour une gestion efficiente.
Cette information est enseignée de façon cumulative c’est-à-dire au fur et à mesure de l’avancement de l’intégration du collaborateur sans devoir recourir à des ressaisies au sein d’autres applications hétérogènes.

Le système permet alors d’enrichir automatiquement l’organigramme de la société, de connaitre les interactions entre les collaborateurs, de prévoir et gérer les formations en fonction des personnels effectifs.

Mais plus encore, en accédant aux demandes des services support, le collaborateur participe lui‐même à ce processus d’information.

Il devient alors aisé d’identifier et de sectoriser les demandes émises qui ont trait aux événements «normaux» (demande de réservation d’hôtel, de voiture, de matériel) ou à des événements «non désirables » (maintenance, déclaration de sinistre, ou simplement la déclaration d’une information erronée).

Ce système peut être amplifié en adjoignant un espace de Knowledge (gestion des connaissances) et de réseaux sociaux internes qui permet d’identifier, d’analyser, d’organiser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations en particulier les savoirs créés par l’entreprise elle-même (par exemple marketing, recherche et développement) ou acquis de l’extérieur (par exemple intelligence économique) en vue d’atteindre l’objectif fixé.

Notons en effet qu’un collaborateur sur 3 exprime de fortes attentes vis-à-vis de la fonction RH pour la mise à disposition d’outils sociaux, interne et externe, et leur reconnaît une contribution à la performance de ses missions.

L’utilisation de l’information offre un potentiel de gestion extraordinaire pour l’entreprise : taux d’occupation des bâtiments, inventaire des actifs, optimisation des frais généraux, maîtrise des risques etc.
On parle alors d’innovation et d’intelligence collective.

LA MAITRISE DE L’ENVIRONNEMENT

Dès lors, c’est un jeu gagnant/gagnant qui s’installe dans l’entreprise, chacun effectue son travail au quotidien et vient enrichir le savoir commun, pour autant partagé suivant les droits alloués.

En pilotant l’innovation, l’entreprise choisie de supprimer les coûts cachés de la gestion de l’environnement de travail, d’en finir avec le cloisonnement de l’information au profit de l’intelligence collective, d’être plus productif, avec des résultats opérationnels immédiats !

En fait, d’améliorer le «People R.O.I».